Prestationsvurdering af Sales Force
Prestationsvurdering af Sales Force: Kvalitative og kvantitative metoder!
Hver salgschef og salgsvejleder vurderer salgsrepræsentantens præstationer under hans ansvar. Det er uheldigt, at betydningen af organiseret vurdering ikke anerkendes af mange salgsledere; nogle tror på nøjagtig vurdering, da det ikke er muligt på grund af arten af salgsjobbet og gode mange variabler påvirker hans præstationer; Der er stadig andre, der afviser ideen om at regne med, at en sådan vurdering er rent subjektiv og overfladisk og ikke understøttet af fakta og farvet af personlighederne.
På trods af disse problemer med at bedømme sælgerens præstationer kan pålidelige evalueringsmetoder udvikles for at give en sund vurdering af sælgerens arbejde. De vigtigste metoder til evaluering af sådanne præstationer kan være af to typer, nemlig kvalitative og kvantitative.
De kvalitative metoder er:
1. Personlig observation af salgsledere.
2. Merit rating.
3. Kundens opfattelse af sælgerne.
På den anden side er de kvantitative metoder:
1. Analyse af salgsposter og rapporter.
2. Sammenligning af sælgerens præstation med kvote.
3. Ratioanalyse.
4. Resultatopgørelse.
A. Kvalitative metoder:
1. Personlige bemærkninger fra salgsledere:
Personlig observation af salgsstyrken for salgsstyrke hos salgsadministratorer, filial- og distriktsforvaltere, salgschef og andet salgsstyrede medarbejdere bruges til at vurdere sælgernes effektivitet.
Denne metode indebærer afslappede og uformelle indtryk af salgscheferne i deres daglige kontakter med sælgerne på kontoret og området. Som det forekommer overfladisk, føler mange salgschefer, at der bør være omfattende og løbende vurdering.
Vurdering begynder med salgstilsynsmyndigheder, der arbejder tæt sammen med en lille gruppe af sælgere. Her vurderer salgsvejlederen salgsresultater for hver enkelt med henblik på at opdage mulige salgs svagheder for at skabe forfining i det forløbne forløb.
Filialforvaltere foretager vurderingsarbejde med henblik på at anerkende den gode præstation, hvormed de kan beslutte om opgradering og overførsel af medarbejdere.
Regionale eller divisionske salgschefer vurderer sælgere til at lave langsigtede planer, styrke marketingorganisation og øge driften. Salgspersonale på hovedkvarter vurderer salgsstyrke til at bestemme effektiviteten af rekruttering, udvælgelse, træning og kontrol af sælgere.
2. Fortjeneste:
En anden pålidelig metode til måling af salgsmuligheder og præstationer er fortjeneste. Bedømmelse foretages af hver enkelt sælger af sin overordnede, der fuldender en ratingformular indeholdende serier af træk og præstationer på grundlag af hvilke en sælger er bedømt.
En numerisk skala, der spænder fra 'høj' til 'lav', anvendes af de satser, der vurderes af hver sælgers karakteristik. Disse egenskaber bestemmes af karakteren af salgsopgave.
Men de mest almindelige træk er industri, pålidelighed, loyalitet, samarbejdsvillighed, initiativ, dom, kendskab til produktfirmaets salgsopgave. Derfor anvendes separate formularer til sælgere, der beskæftiger sig med forskellige typer salgsjob.
Merit-ratings ansættes frugtbart af salgscheferne for at registrere salgsmedarbejdernes vejledning som vejledning i at fastlægge kampagner, demotioner, overførsler, rådgivning, kompensation og rekruttering, udvælgelse, træning og for at øge salgsstyrkens moral ved at overveje deres præstationer.
3. Kundeudtalelse fra sælgerne:
Salgschef og tilsynsførende får regelmæssige kommentarer til sælgerne under deres gebyr gennem deres personlige kontakter med forbrugere og forhandlere. Forhandlerenes forhold til forbrugere, forhandlere, arkitekter, entreprenører, indkøbsagenter og lignende har en dybere indflydelse på hans salgspræstation.
Sædvanligvis sælger de sælgerne, der arbejder godt sammen med andre, respekt og venskab for kunderne og krediteres med overlegen ydeevne. Kundens opfattelse af sælger er som regel en afspejling af individets personlighed og personlige service.
Sælgeren, der instruerer købere i produktets drift, gør hurtige justeringer, hjælper kunder med at få god levering og service behandles godt af kunderne.
Tilsvarende har en sælger, der giver forhandlerens salgsassistance, merchandising og management rådgivning, en positiv udtalelse. En god kunde- og forhandlerudtalelse er et tegn på hans succes, og en dårlig mening er et sikkert tegn på dårlig præstation.
B. Kvantitative metoder:
1. Analyse af salgsposter og rapporter:
Styring af den enkelte sælgers præstationer af salgschefer og salgsadministratorer begynder med salgsopkaldsrapporten. Oplysninger fra opkaldsrapporten er opsummeret på en sælgers ugentlige og månedlige salgsrekordfiler i salgskontoret.
Disse resuméoversigter giver en kondenseret redegørelse for hans salg, provisioner, rejseudgifter, antal opkald, arbejdsdagstab, nye konti åbnet, præstation i forhold til kvote, solgte varer og andre fakta om hans aktiviteter.
Med disse vigtige fakta om en sælgers præstationer i resuméet kan en salgschef eller tilsynsføreren foretage en ugentlig og månedlig analyse af en sælgers fremskridt og tage hurtig korrigerende handling. Eventuelle afvigelser fra en normal præstation kan hurtigt noteres og henvises til den berørte sælger.
Afvigelsen kan analyseres og planlægges for personlig overvågning for at bringe sælgerens præstationer tilbage til normal. Det viser også enestående resultater hos nogle sælgere, så anerkendelse kan gives til dem, der fortjener det.
En sådan analyse er ikke kun nødvendig for kontrol, men for fremtidig planlægning af drift og design af programmerne. En forsigtighed skal udnyttes her, idet sælgerens effektivitet ikke bør baseres helt på analysen af salgsrapporter og -registre, fordi der er mange andre faktorer, der påvirker salgspræstationer, som ikke afsløres af salgsrapporter og -registre alene.
2. Sammenligning af salgsmænds præstationer med kvoter:
En af de mest almindelige metoder til vurdering af sælgere sammenligner nutidens og tidligere sælgers præstation med kvoter eller standarder for opnåelse af salgsmængde, overskud, omkostninger og aktiviteter. Salgskvoter fastsættes af ledelsen efter forudgående samråd med sælgeren for hver sælgers territorium i en bestemt periode. Hver sælger vurderes på grundlag af hans præstationer i forhold til sin kvote.
Selvom der kan etableres separate kvoter for salgsvolumen, salgsomkostninger, bruttovinst og aktiviteter, er det mest populære salgskvote udtrykt i så mange enheder eller rupees i en bestemt periode.
En sådan figur er angivet på grundlag af en detaljeret analyse af markedspotentialet, tidligere salgsresultater estimater fra sælgere og forhandlere, nye produkter eller produkt af produktforbedringer, reklame, konkurrence, salgsmandens dømmekraft, salgsdirektørens vurdering og rådende økonomiske forhold.
En sådan salgskvote kan være for alle produkter i en linje eller for enkeltprodukt eller produktgruppe, for et område, en filial eller et distrikt eller en region i en bestemt periode fra en måned til et år eller til en individuel kunde eller en gruppe af kunder og for et opkald eller salg.
På grundlag af sammenligning vurderer salgsledere effektiviteten af hver sælger og træffer de nødvendige foranstaltninger.
3. Ratioanalyse:
Visse forhold er meget nyttige til måling af salgsresultater ved analyse af salgsrapporter og optegnelser, som salgskontoret har. Tag eksemplet på salgsomkostninger. Dette forhold fastslår forholdet mellem salgsomkostninger og salgsvolumen.
Hvis årligt salg siger Rs. 2.00.000 og salgsomkostninger er Rs. 5.000, så vil udgiftsforholdet være 40 procent (Rs. 5, 00 / Rs. 2.00.000) x 100.
Under de særlige forhold, der gælder i hvert salgsområde, kan sådanne normer fastsættes, og det faktiske kan sammenlignes med disse normer, og afvigelser kan analyseres for at tage de nødvendige korrigerende foranstaltninger. Dette er et udgiftsforhold, det er farligt for en sælger at overskride dette forhold eller procentdelen. Tilsvarende kan salgspræstationer vurderes på grundlag af salgsprocentratio.
Dette forhold taler om rentabiliteten i form af overskud. Sig, et firma har et estimeret salg af Rs. 1, 00, 000 og et overskud på Rs. 15.000, så vil salgsgevinstforholdet være 15 procent (Rs. 15, 00 / Rs. 1, 00, 000) x 100. Hvis denne 1, 00.000 figur accepteres som norm for salgsmandens præstationer, skal hver sælger nå dette og krydse det som indkomstforhold.
Sådanne forhold kan være: butikker viser til de samlede detailkonti, der serveres, et forhold mellem direkte postprogrammer til det samlede konti eller et forhold i tid brugt i butikker til total salgstid, i tilfælde af missionære sælgere.
I tilfælde af ny virksomhed kan dette forhold være af nye konti til de samlede konti. Gennem ratio analyse er ikke fuldt ud brugt til vurdering af salgseffektivitet, kan det være en værdifuld vejledning, hvis man bruger den på tværs af verifikationsmåden.
4. Resultatopgørelse analyse:
Det er en anerkendt kendsgerning, at evnen til at sælge til fortjeneste er en klar indikation af ekspertise i salgspræstationer. En sælgers resultatopgørelse måles ved resultatopgørelser for hans salgsområde.
Progressive og omkostningsbevidste virksomheder udarbejder resultatopgørelse for hver sælgers territorium, der giver detaljer om nettoomsætning, omkostninger til solgte varer, bruttoresultat, driftsomkostninger og nettoresultat.
Afhængigt af de enkelte selskabsprocedurer analyseres enten bruttoresultat eller nettoresultat og andre relaterede omkostninger, og sælgerens effektivitet bestemmes i baggrunden for de fastsatte standarder. Denne resultatopgørelse metode til evaluering af sælgerens præstationer har sine egne begrænsninger.
Hverken bruttoavance eller nettoresultat giver et fuldstændigt præcist billede af sælgerens præstationer. Det er helt muligt, at de to sælgere, der sælger de samme artikler, kan give forskellige overskud; dette kan skyldes forskellene i områdets størrelse, efterspørgselsmønster, solgte produkters art, karakter af regnskaber behandlet, markedspotentiale, kaliber af forretninger, økonomiske forhold og så videre. Derfor skal man være forsigtig, når man bruger dette som målestok for at måle effektiviteten af salgsstyrken på selskabets ledelse.
