Præstationsvurderingsmetoder: Traditionelle og moderne metoder (med eksempel)

Præstationsvurderingsmetoder: Traditionelle og moderne metoder!

Hver metode til præstationsvurdering har sine styrker og svagheder kan være egnede til en organisation og ikke egnet til en anden. Som sådan er der ingen enkelt vurderingsmetode accepteret og anvendt af alle organisationer til at måle deres medarbejders præstationer.

Alle de vurderingsmetoder, der er udtænkt hidtil, er blevet klassificeret forskelligt af forskellige forfattere. Mens DeCenzo og Robbins ^ har klassificeret vurderingsmetoder i tre kategorier: absolutte metoder, relative metoder og objektive metoder; Aswathappa har klassificeret disse i to kategorier fortid og fremtidsorienteret.

Michael R Carrell et. al. har klassificeret alle vurderingsmetoder i så mange som seks kategorier: rating skalaer, sammenlignende metoder, kritiske hændelser, 6ssay, MBO og kombinationsmetoder. Rock og Levis "har klassificeret metoderne i to brede kategorier: smal fortolkning og bred fortolkning. Beatty og Schneier har kategoriseret forskellige metoder til vurdering i fire grupper: komparative metoder, absolutte metoder, målindstilling og direkte indekser.

En mere udbredt klassificering af vurderingsmetoder i to kategorier, nemlig traditionelle metoder og modemmetoder, er givet af Strauss and Sayles ". Mens traditionelle metoder lægger vægt på bedømmelsen af ​​individets personlighedstræk, som initiativ, pålidelighed, køre kreativitet, integritet, intelligens, lederskabspotentiale osv .; Modemmetoderne på den anden side lægger større vægt på evalueringen af ​​arbejdsresultater, dvs. jobpræstationer end de personlige træk! Modemmetoder har tendens til at være mere objektive og værdifulde. De forskellige metoder, der indgår i hver af de to kategorier, er anført i tabel 28.4.

I den diskussion, der følger, beskrives hver metode under begge kategorier kort.

Traditionelle metoder:

Ranking metode:

Det er den ældste og enkleste formelle systematiske metode til præstationsvurdering, hvor medarbejderen sammenlignes med alle andre med det formål at placere ordre af værdi. Medarbejderne rangeres fra højeste til laveste eller fra bedste til værste.

Dermed er den medarbejder, som er den højeste på karakteristika, der måles, og også den, der er L laveste, angivet. Så er den næsthøjeste og den næst laveste mellem næsthøjeste og laveste, indtil alle medarbejdere, der skal vurderes, blevet rangeret. Således, hvis der er ti medarbejdere, der skal vurderes, vil der være ti rækker fra 1 til 10.

Men de største begrænsninger i denne vurderingsmetode er:

(i) Det fortæller ikke, hvor meget bedre eller værre er end en anden,

(ii) Opgaven med at rangordne enkeltpersoner er vanskelig, når et stort antal ansatte er klassificeret, og

(iii) Det er meget vanskeligt at sammenligne et individ med andre, der har forskellige adfærdsmæssige træk. For at afhjælpe disse defekter er den parrede sammenligningsmetode til præstationsvurdering udviklet.

Parret sammenligning:

I denne metode sammenlignes hver medarbejder med andre medarbejdere på en enkelt basis, normalt kun baseret på et enkelt træk. Rateren er forsynet med en flok slips hver mønterpar navne, rateren sætter et kryds mærke mod den medarbejder, som han insider bedre af de to. Antallet af gange denne medarbejder sammenlignes med bedre med andre, afgør hans eller hendes endelige placering.

Antallet af mulige par til et givet antal medarbejdere bestemmes ved hjælp af følgende formel:

N (N-1) / 2

Hvor N = det samlede antal medarbejdere, der skal evalueres. Lad dette blive eksemplificeret med et imaginært eksempel.

Hvis følgende fem lærere skal evalueres af en universitets rektor:

(K), Mohapatra (M Raul (R), Venkat (V) og Barman (B) giver ovennævnte formel 5 (5-1) / 2 eller 10 par.

Disse er:

Således fastslår parene således, at de maksimale mulige permutationer og kombinationer opnås. Antallet af gange en medarbejder betragtes som bedre gør hans / hendes score. Sådanne scoringer bestemmes for hver arbejdstager, og han / hun er placeret efter hans / hendes score. En åbenbar ulempe ved denne metode er, at metoden kan blive uhåndterlig, når mange medarbejdere sammenlignes.

Klassificeringsmetode:

I denne metode fastlægges visse kategorier af værdier på forhånd og omhyggeligt defineret. Der kan etableres tre kategorier for medarbejdere: udestående, tilfredsstillende og utilfredsstillende. Der kan være mere end tre karakterer. Ansattes præstationer sammenlignes med karakterdefinitioner. Medarbejderen er så allokeret til den lønklasse, der bedst beskriver hans eller hendes præstationer.

En sådan sortering er lavet, er semestermønster for eksaminer og valg af kandidat inden for den offentlige sektor. En af de største ulemper ved denne metode er, at rater kan vurdere de fleste af medarbejderne på den højere side af deres præstation.

Tvangsfordelingsmetode:

Denne metode blev udviklet af Tiffen for at eliminere den centrale tendens til at vurdere de fleste medarbejdere i en højere ende af skalaen. Metoden forudsætter, at medarbejdernes præstationsniveau bekræfter en normal statistisk fordeling, dvs. 10, 20, 40, 20 og 10 procent. Dette er nyttigt til vurdering af et stort antal medarbejders jobpræstation og promo-evne. Det har tendens til at eliminere eller reducere bias.

Det er også meget nemt at forstå og nemt at anvende til vurdering af medarbejdernes ydeevne i organisationer. Det lider af den ulempe, der forbedres tilsvarende, ingen enkelt klasse vil stige i en rating.

Tvangs-valgmetode:

Den tvangsvalgsmetode er udviklet af JP Guilford. Den indeholder en række grupper af udsagn, og rater vurderer hvor effektivt en erklæring beskriver hvert individ, der vurderes. Fælles metode til tvangsvalgsmetode indeholder to udsagn, både positive og negative.

Eksempler på positive udsagn er:

1. Giver gode og klare instruktioner til underordnede.

2. Kan afhænge af at fuldføre alle tildelte job.

Et par negative udsagn kan være som følger:

1. Gør løfter ud over hans grænse for at holde disse.

2. Hælder til at begunstige nogle ansatte.

Hver erklæring bærer en score eller vægt, som ikke er kendt for rateren. Personaleafdelingen vurderer for alle sæt sætninger - både positive og negative. Den endelige bedømmelse foretages på baggrund af alle sæt sætninger. Således gør medarbejderbedømmelse på denne måde metoden mere objektiv. Det eneste problem, der er forbundet med denne metode, er, at den faktiske konstruktion af flere evalueringserklæringer også kaldet "tvunget valgskalaer", tager meget tid og kræfter.

Checkliste Metode:

Det grundlæggende formål med at udnytte checkliste-metoden er at lette evalueringsbyrden på rateren. I denne metode udarbejdes en række udsagn, dvs. spørgsmål med deres svar i "ja" eller "nej" af HR-afdelingen (se figur 28-2). Checklisten bliver derefter præsenteret for rytteren for at krydsse relevante svar, der er relevante for bedømmeren. Hvert spørgsmål bærer en vægtalder i forhold til deres betydning.

Når checklisten er afsluttet, sendes den til HR-afdelingen for at forberede de endelige resultater for alle vurderinger baseret på alle spørgsmål. Under forberedelsen af ​​spørgsmål gøres et forsøg på at bestemme graden af ​​konsistens af rateren ved at stille det samme spørgsmål to gange, men på en anden måde (se nummer 3 og 6 i figur 28-2).

En af ulemperne ved checkliste-metoden er imidlertid, at det er vanskeligt at samle, analysere og veje en række udsagn om medarbejderkarakteristika og bidrag. Fra et omkostningsstandspunkt kan denne metode også være ineffektiv, især hvis der er et tal af jobkategorier i organisationen, fordi en tjekliste over spørgsmål skal udarbejdes for hver kategori af job. Det vil indebære mange penge, tid og indsats.

Kritiske hændelser Metode:

I denne metode fokuserer rytteren hans eller hendes opmærksomhed på de centrale eller kritiske adfærd, som gør forskellen mellem at udføre et job på en bemærkelsesværdig måde (effektivt eller ineffektivt). Der er tre trin involveret i vurdering af medarbejdere ved hjælp af denne metode.

For det første udarbejdes en liste over bemærkelsesværdige (gode eller dårlige) adfærd på arbejdspladsen ved specifikke hændelser. For det andet tildeler en gruppe eksperter vægt eller score til disse hændelser, afhængigt af deres grad af ønskværdighed til at udføre et job. For det tredje er der konstrueret en checkliste, der angiver hændelser, der beskriver arbejdstagere som "godt" eller "dårligt". Derefter gives checklisten til rateren for at evaluere arbejderne.

Grundtanken bag denne rating er at oplyse arbejderne, der kan udføre deres job effektivt i kritiske situationer. Det er sådan, fordi de fleste mennesker arbejder i samme situation. Styrken af ​​kritisk indfaldsmetode er, at den fokuserer på adfærd og dermed dommerens præstationer frem for personligheder.

Dens ulemper er at regelmæssigt skrive ned de kritiske hændelser, som bliver tidskrævende og byrdefulde for evaluatorer, det vil sige ledere. Generelt er negative hændelser positive. Det er raterens indledning, der bestemmer hvilke hændelser der er kritiske for jobpræstationen. Derfor er metoden underlagt alle begrænsninger vedrørende subjektive vurderinger.

Grafisk vurdering Skalemetode:

Den grafiske karakterskala er en af ​​de mest populære og enkleste teknikker til vurdering af ydeevne. Det er også kendt som lineær rating skala. I denne metode bruges den trykte appraiseringsformular til at vurdere hver medarbejder.

Formularen viser træk (såsom kvalitet og pålidelighed) og en række jobpræstationsegenskaber (fra utilfredsstillende til fremragende) for hver egenskab. Vurdering er lavet på basis af punkter på kontinuum. Den almene praksis er at følge fem point skalaen.

Rateren bedømmer hver vurderer ved at tjekke den score, der bedst beskriver hans eller hendes præstationer for hvert træk, så er alle tildelte værdier for trækene samlet. Figur 28-3 viser en typisk grafisk vurderingskala.

Denne metode er god til måling af forskellige arbejdsadfærd hos en medarbejder. Det er dog også underlagt rats bias, mens man vurderer medarbejderens adfærd på jobbet. Forekomst af tvetydighed i design-mg den grafiske skala resulterer i bias ved vurdering af medarbejderens præstation.

Essay Metode:

Essay metode er den enkleste blandt forskellige vurderingsmetoder til rådighed. I denne metode skriver rytteren en fortællingsbeskrivelse om medarbejderens styrker, svagheder, tidligere præstationer, potentiale og forslag til forbedringer. Det positive punkt er, at det er enkelt at bruge. Det kræver ikke komplekse formater og omfattende / specifik træning for at fuldføre den.

Essay metode, som andre metoder, er dog ikke fri for ulemper. I mangel af en foreskrevet struktur vil essaysne sandsynligvis variere meget i længden og indholdet. Og selvfølgelig afhænger kvaliteten af ​​bedømmelsen mere på raterens skrivefærdighed end bedømmelsens faktiske præstationsniveau.

Desuden giver metoden kun kvalitative oplysninger om medarbejderen, fordi essaysne er beskrivende. I mangel af kvantitative data lider evalueringen af ​​subjektivitetsproblemet. Ikke desto mindre er essaymetoden en god start og er også nyttig, hvis den bruges sammen med andre vurderingsmetoder.

Field Review Metode:

Når der er en grund til at mistanke om, at rater er biasedness eller hans eller hendes bedømmelse synes at være ret højere end andre, neutraliseres disse ved hjælp af en gennemgangsproces. Gennemgangsprocessen udføres normalt af personaleansvarlig i HR-afdelingen.

Gennemgangen omfatter følgende aktiviteter:

(a) Identificere områder af inter-rater uenighed.

(b) Hjælp gruppen til at nå til enighed.

(c) Sørg for at hver rater opfatter standardligheden.

Processen er imidlertid en tidskrævende. Tilsynsmyndighederne modsætter sig generelt, hvad de anser for indblanding af personale. Derfor anvendes metoden ikke i vid udstrækning.

Fortrolige rapport:

Det er den traditionelle måde at vurdere medarbejdere primært på i regeringsinstitutionerne. Evaluering foretages af den nærmeste chef eller tilsynsførende for at give effekt til fremme og overførsel. Normalt udformes et struktureret format til at indsamle oplysninger om medarbejderens styrke svaghed, intelligens, holdning, karakter, deltagelse, disciplin, mv. Rapport.

Moderne metoder:

Målstyring (MBO):

De fleste af de traditionelle metoder til præstationsvurdering er underlagt ratens antagonistiske vurderinger. Det var at overvinde dette problem; Peter F. Drucker fremlagde et nyt koncept, nemlig målstyring (MBO) tilbage i 1954 i sin bog.

Øvelsen af ​​ledelsen. Konceptet MBO, som blev udtænkt af Drucker, kan beskrives som en "proces, hvor de overordnede og underordnede ledere af en organisation i fællesskab identificerer sine fælles mål, definerer hver enkelt persons hovedansvar af ansvaret med hensyn til forventede resultater af ham og benytter disse foranstaltninger som vejledninger for driften af ​​enheden og vurdering af hvert enkelt medlems bidrag. "

Med andre ord, afskåret til det væsentlige kræver MBO lederen at nå mål med hver medarbejder og derefter diskutere periodisk hans eller hendes fremgang i retning af disse mål.

Faktisk er MBO ikke kun en metode til præstationsevaluering. Det ses af praktiserende ledere og pædagoger som en filosofi om ledelsesmæssig praksis, fordi .t.sa metode ved wh.ch ledere og underordnede planlægge, organisere, kommunikere, styre og debattere.

Et MBO-program består af fire hovedtrin: målindstilling, præstationsstandard, sammenligning og periodisk gennemgang. I målindstillingen fastsættes mål, som hver enkelt person skal opnå. Overordnet og underordnet etablerer disse mål i fællesskab. Målene refererer til det ønskede resultat, der skal opnås af hver enkelt medarbejder.

I præstationsstandarder fastsættes standarderne for medarbejderne i henhold til den tidligere indrettede tidsperiode. Når medarbejderne begynder at udføre deres job, kommer de til at vide, hvad der skal gøres, hvad der er gjort, og hvad der skal gøres.

I det tredje trin sammenlignes det faktiske niveau af opnåede mål med de aftalte mål. Dette gør det muligt for evaluatoren at finde ud af årsagerne mellem medarbejdernes faktiske og standardydelse. En sådan sammenligning hjælper med at udforme træningsbehov for at øge medarbejdernes præstationer. Det kan også undersøge de forhold, der har deres kollisioner på medarbejdernes præstationer, men over hvilke medarbejderne ikke har nogen kontrol.

Endelig igangsættes korrigerende foranstaltning i det periodiske gennemgangstrin, når den faktiske præstation afviger fra de forfalskede, der er etableret i det første trinmål. I overensstemmelse med MBO filosofien periodiske fremskridt anmeldelser udføres på en konstruktiv snarere end straffende måde.

Formålet med at gennemføre anmeldelser er ikke at nedbryde den udøvende kunstner, men at hjælpe med hans / hendes fremtidige præstationer. Fra et motiverende synspunkt ville dette være repræsentativt for McGregors teorier.

Figur 28.4 viser MBO-metoden til præstationsvurdering, der i øjeblikket anvendes af en ingeniørkæmpe, dvs. Larsen og Turbro Limited.

Begrænsning af MBO:

MBO er ikke et universalmiddel, helbrede for alle organisatoriske problemer.

Som med andre metoder lider den også af nogle begrænsninger som katalogiseret nedenfor:

(i) Indstilling af ikke målbare mål:

Et af de problemer, som MBO lider under, er uklare og ikke målbare mål, der er sat til opnåelse. Et mål som "vil gøre et bedre træningsopdrag" er ubrugeligt, da det ikke kan måles. I stedet "godt har fire underordnede fremmes i løbet af året" er et klart og måleligt mål.

(ii) Tidskrævende:

De aktiviteter, der er involveret i et MBO-program som f.eks. Fastsættelse af mål, måling af fremskridt og tilbagemelding, kan tage meget tid.

(iii) Trækbue:

Indstilling af mål med underordnede bliver til tider en krigsstreng i den forstand, at lederen skubber for højere kvoter, og underordnede skubber for lavere. Som sådan vil sandsynligvis være urealistiske mål.

iv) manglende tillid

MBO vil sandsynligvis være ineffektivt i et miljø, hvor ledelsen har ringe tillid til sine medarbejdere. Eller siger, at ledelsen træffer beslutninger autokratiskt og er stærkt afhængig af eksterne kontroller.

Adfærdsmæssigt forankrede Rating Scales (BARS):

Problemet med dømmende præstationsevaluering i forbindelse med de traditionelle metoder til præstationsevaluering førte til, at nogle organisationer gik efter objektiv evaluering ved at udvikle en teknik kendt som "Behaviorally Anchored Rating Scales (BARS)" omkring 1960'erne. BARS er beskrivelser af forskellige grader af adfærd med hensyn til en specifik præstationsdimension.

Det kombinerer fordelene ved fortællinger, kritiske hændelser og kvantificerede ratings ved at forankre en kvantificeret skala med specifikke adfærdsmæssige eksempler på god eller dårlig præstation. Forkæmperne for BARS hævder, at det giver bedre og mere retfærdige vurderinger end de andre teknikker til præstationsvurdering, vi har diskuteret hidtil.

Udvikling af BARS involverer typisk fem trin:

1. Generering af kritiske hændelser:

Kritiske hændelser (eller sige adfærd) er dem, der er afgørende for udførelsen af ​​jobbet effektivt. Personer, der er vidende om det pågældende job (jobansvarere og / eller tilsynsførende) bliver bedt om at beskrive specifikke kritiske hændelser med effektiv og ineffektiv præstation. Disse kritiske hændelser kan beskrives i et par korte sætninger eller sætninger ved hjælp af terminologien.

2. Udvikling af præstationsmålinger:

De kritiske hændelser klynges derefter ind i et mindre sæt præstationsdimensioner, normalt fem til ti. Hver klynge, eller sige dimension, defineres derefter.

3. Omfordeling af hændelser:

Forskellige kritiske hændelser omfordeles dimensioner af en anden gruppe mennesker, der også kender det pågældende job. Forskellige kritiske hændelser, der så omfordeles til originale dimensioner, er grupperet i forskellige kategorier, hvor hver klynge viser lignende kritiske hændelser. Disse kritiske hændelser bevares, der opfylder 50 til 80% af aftalen med klyngen som klassificeret i trin 2.

4. Scaling Incidents:

Den samme anden gruppe som i trin 3 angiver den adfærd, der er beskrevet i hver hændelse med hensyn til effektivitet eller ineffektivitet på den passende dimension ved anvendelse af syv til ni punkter skala. Derefter er gennemsnitlige effektivitetsvurderinger for hver hændelse fast besluttet på at bestemme hvilke hændelser der vil blive inkluderet i de endelige forankrede skalaer.

5. Udvikling af Final BARS Instrument:

En delmængde af hændelserne (normalt seks eller syv pr. Klynge) anvendes som et adfærdsmæssigt anker for de endelige ydelsesdimensioner. Endelig tegnes et BARS instrument med vertikale skalaer til brug for præstationsvurdering, som i Figur 27-5.

Hvordan BARS er udviklet kan eksemplificeres med et eksempel på købmandskassekontorer, der arbejder i en stor købmandskæde.

En række kritiske hændelser involveret i kontrol af købmandsvarer kan grupperes i syv præstationsdimensioner:

1. Viden og dommen

2. Samvittighed

3. Færdighed i menneskelige relationer

4. Færdighed i drift af registrering

5. Færdighed i Bagging

6. Organiseringsevne af checkstand Arbejde

7. Færdighed i monetære transaktioner

8. Observationsevne

Nu kan en BARS for en af ​​disse præstationsdimensioner, nemlig "viden og dømmekraft" udvikles som i figur 28-5. Bemærk hvordan de typiske BARS er adfærdsforankret med specifikke kritiske hændelser.

BARS metode til præstationsvurdering betragtes som bedre end de traditionelle, fordi den giver fordele som en mere præcis måling, klarere standarder, bedre feedback og konsistens i evalueringen. BARS er dog ikke fri for begrænsninger.

Undersøgelsen om BARS indikerer, at den også lider af forvrængninger, der er forbundet med de fleste vurderingsskalaer. Forskningsundersøgelsen konkluderede, at "det er klart, at forskning på BARS hidtil ikke understøtter det høje løfte om omfangsafhængighed. Kort sagt, mens BARS kan overgå konventionelle vurderingsteknikker, er det klart, at de ikke er et middel til at opnå høj interrater pålidelighed"

Evalueringscentre:

Indførelsen af ​​begrebet vurderingscentre som en metode til præstationsmetode er sporet tilbage i 1930'erne i Tyskland, der bruges til at vurdere sine hærofficerer. Konceptet spredte sig gradvist til USA og Storbritannien i 1940'erne og til Storbritannien i 1960'erne.

Konceptet gik da fra hæren til forretningsarena i løbet af 1960'erne. Begrebet vurderingscenter er selvfølgelig af nyere oprindelse i Indien. I Indien har Crompton Greaves, Eicher, Hindustan Lever og Modi Xerox vedtaget denne teknik for præstationsevaluering.

På forretningsområdet anvendes vurderingscentre hovedsageligt til evaluering af ledelses- eller tilsynsmuligheder. Et bedømmelsescenter er pr. Definition en central placering, hvor ledere kommer sammen for at deltage i veldesignede simulerede øvelser. De vurderes af ledende medarbejdere suppleret af psykologer og HR-specialister i 2-3 dage.

Assessee bliver bedt om at deltage i kurvøvelser, arbejdsgrupper, simuleringer og rollespil, som er afgørende for en vellykket udførelse af det egentlige job. Efter at have registreret bedømmelsens adfærd møder ratterne for at diskutere deres samlede informationer og observationer, og de baserer sig på det, de giver deres vurdering af analysen. I slutningen af ​​processen gives feedback med hensyn til styrker og svagheder også til analyserne.

De forskellige fordele, som vurderingscentrene giver, omfatter mere præcis evaluering, mindste forspænding, korrekt udvælgelse og forfremmelse af ledere osv. Ikke desto mindre er teknikken for vurderingscentre også plaget af visse begrænsninger og problemer. Teknikken er forholdsvis dyr og tidskrævende, forårsager kvælning til de faste kunstnere, afskrækker de fattige kunstnere (afvist), opdager usund konkurrence blandt bedømmelserne og har negative virkninger på dem, der ikke er valgt til vurdering.

360 - Gradsvurdering:

Endnu en anden metode til vurdering af medarbejderens præstationer er 360 graders vurdering. Denne metode blev først udviklet og formelt anvendt af General Electric Company of USA i 1992. Derefter rejste den til andre lande, herunder Indien. I Indien har virksomheder som Reliance Industries, Wipro Corporation, Infosys Technologies, Thermax, Thomas Cook etc. brugt denne metode til vurdering af medarbejdernes ydeevne. Denne feedback-baseret metode bruges generelt til at fastslå uddannelses- og udviklingskrav, snarere end for lønforhøjelser.

Under 360-gradersvurdering indsamles præstationsoplysninger som medarbejdernes kompetencer, evner og adfærd "rundt omkring" en medarbejder, dvs. fra hans / hendes vejledere, underordnede, jævnaldrende og endda kunder og kunder.

I andre verdener vurderes en medarbejder i en 360-graders feedback evalueringssystem af hans vejledende, underordnede, jævnaldrende og kunder, som han interagerer i løbet af hans jobpræstationer. Alle disse bedømmere giver information eller feedback på en medarbejder ved at udfylde spørgeskemaer til undersøgelse designet til dette formål.

Alle oplysninger, der så indsamles, udarbejdes derefter gennem det edb-system til at forberede individualiserede rapporter. Disse rapporter er præsenteret for mig, at medarbejderne bliver bedømt. Derefter møder de mig appraiser - det er det enes overordnede, underordnede eller jævnaldrende - og deler de oplysninger, de føler sig relevante og nyttige til at udvikle en selvforbedringsplan.

I 360-graders feedback er præstationsvurderingen baseret på feedback "hele vejen rundt", en medarbejder er sandsynligvis mere korrekt og realistisk. Ikke desto mindre er denne metode, ligesom andre traditionelle metoder, også udsat for subjektiviteten hos appraiserens side. Eksempelvis kan tilsynsføreren straffe medarbejderen ved at give negativ tilbagemelding, en peer, der er påvirket af "give og tage følelse", kan give en rave review på sin kollega.

Omkostningsregnskabsmetode:

Denne metode vurderer en medarbejders præstation ud fra de økonomiske fordele, som medarbejderen giver til sin organisation. Dette fastslås ved at etablere et forhold mellem omkostningerne ved at beholde medarbejderen og de fordele en organisation hidrører fra ham / hende.

Mens man vurderer en medarbejders præstation under denne metode, tages der også hensyn til følgende faktorer:

1. Enhedsvis gennemsnitsværdi af produktion eller service.

2. Kvalitet af produceret produkt eller tjenesteydelse.

3. Overheadomkostninger afholdt.

4. Uheld, skader, fejl, ødelæggelse, spild forårsaget af usædvanlig slitage.

5. Menneskeligt forhold til andre.

6. Kostpris for den tidsleder, der blev brugt til at vurdere medarbejderen.