Organisationer for projektledelse

De forskellige mulige organisationer for projektledelse er klassificeret i to grupper som (A) Traditionelle Organisationer og (B) Opdelingsstrukturer.

A. Traditionel organisation:

1. Ejer Administreret Organisation:

Dette gælder for et lille projekt, der forvaltes af projektejeren med entreprenører og underentreprenører, hvor ejeren bruger den nødvendige indsats i projektledelsen.

Organisationskortet vises som:

I denne type lille organisation er projektets ejer assisteret heltid eller deltid af andre funktionærer, f.eks. Revisor, ingeniør mv., Der kan tilhøre hans samlede organisation, hvilket giver den funktionelle assistance til projektet, når og når det kræves . Projektomkostningssystemet følger i så fald også det traditionelle regnskabssystem.

2. Organisation for mellemstore projekter:

Hvor ejeren stadig holder tøjet til projektledelsen, men foretrækker at gennemføre implementeringen ved hjælp af en projektleder.

Organisationskortet vises som:

I denne type organisation holder projektejeren projektlederen primært ansvarlig for implementeringen, og han er funktionelt assisteret heltid eller deltid af ingeniør, revisor, køber mv. I betragtning af omfanget af arbejde involveret i projektet.

Her følger også omkostningssystemet den traditionelle regnskabsføring af udgifter, og kontrollen udøves stadig af projektets ejer efter den sædvanlige procedure for intern kontrol.

Det antages, at både i tilfælde af, ingeniør, revisor mv. Allerede er ansat i organisationen og udvide funktionel assistance til projektet efter behov.

3. Funktionel organisation :

Under denne type organisation udføres alle værker af specialiserede funktionelle grupper, der giver relevant teknisk ekspertise på deres respektive områder i forhold til projektgennemførelsen. Der er to forskellige typer organisationer under denne gruppe en uden projektledelse som et separat funktionelt hoved og en med projektledelsen.

Organisationskortene er som følger:

Funktionelt organisationsdiagram:

Denne type organisation med fem forskellige niveauer af hierarki er uden noget særligt funktionelt hoved som projektledelse, men projektgennemførelsen udføres af respektive funktionærer, der følger det omkostnings- og regnskabssystem, der gælder for hele organisationen.

Funktionel organisation med projektledelse:

Under denne type organisation er projektledelsen i sig selv en identificeret funktion, og projektlederen har et øremærket projektteam. Alle medlemmer af teamet skal rapportere til projektlederen. Virksomheder med hyppige projekter til overvejelse og / eller gennemførelse har brug for en strukturel organisation.

Som sådan, som er skitseret nedenfor:

Projektomkostningerne i denne organisation følges uafhængigt af projektlederen. Omkostningssystemet er dog dovetailed med organisationens regnskabssystem. Projektlederen har en uafhængig udøvende myndighed over projektgennemførelsen inden for det godkendte budgetterede projektomkostninger og projektplan. Projektlederen skal rapportere til administrerende direktør.

4. Task Force Organisation:

Sammen med vækst i organisationen og kompleksiteten af ​​de projekter, der gennemføres af den, bliver organisationsstrukturen en integreret med forskellige funktionsstøtte.

I en sådan organisation er de funktionelle hoveder, som er specialister i deres respektive funktioner, betroet den øverste myndighed med hensyn til den relevante funktion og gør de særlige funktionelle understøttelser til projektteammedlemmerne.

Mens administrativt er projektgruppen bestående af funktionelle grupper inden for holdet ansvarlig for projektlederen, modtager de funktionelle understøttelser fra organisationens funktionelle hierarki (vist med stiplede linjer i diagrammet).

Denne type gælder for en stor organisation, hvor en funktionel ensartethed opretholdes, og projektlederen, selvom projektlederens øverste leder normalt ikke kan træde ud af virksomhedens funktionelle procedurer eller direkte som sine egne teammedlemmer, der repræsenterer projektgruppen.

Organisationskortet i sådanne tilfælde er illustreret nedenfor:

I en sådan organisation er projektomkostningssystemet udviklet inden for rammerne af systemet, der blev introduceret af lederen af ​​organisationens økonomi og administration, og systemet efterfølges af 'Project Finance and Administration'.

5. Produktafdelinger Organisation:

Organisationsstruktur er som sådan opbygget, hvor hver produktafdeling betragtes som selvstændigt omkostningscenter med ansvar og ansvarlighed for hver afdeling af den respektive division. Under en sådan organisation ser projektet ud som en selvstændig produktdivision, og projektlederen har en komplet linjeautoritet på sit domæne, hvor projektgruppen rapporterer direkte til projektlederen.

Selvom en sådan organisation kan skabe sund konkurrence mellem divisioner, medmindre en organisation er rigtig stor nok, lider sådanne uafhængige rum af:

en. Øg omkostningerne på grund af overlapning af specialfunktioner i forskellige divisioner;

b. Ensartethed i virksomhedskulturen.

Under en sådan organisation indføres projektudviklingsprojektet for projekterne af afdelingens projektfinansiering og administration inden for projektgrupperne.

6. Matrix Organisation:

Denne type organisation er en videreudvikling af projektet Task Force Force. Organisationen er stor nok og kører samtidig en række projekter med forskellige projektledere og projektteam.

For at sikre ensartethed i målsætninger og funktioner (som virksomhedskultur) såvel som med en-chef-koncept, rapporterer de forskellige projektledere i en sådan organisation til en projektledelse.

Mens hjælpen til specialisternes funktioner er afledt af den respektive funktionsstyring, er projektledernes administrative ledere projektledere og dernæst den ultimative projektledelse. Forventningen fra projektledere i sådanne organisationer er meget høj. Denne type organisation skaber også sunde konkurrenceelementer inden for forskellige projektledere.

I en sådan organisation afhænger meget af projektgruppens succes af projektlederens 'personale' kvalitet, og projektlederens vigtigste egenskab er hans 'lederskabskvalitet', der gør det muligt for ham at danne et veldrevet projektteam.

Demonstration af et sådant lederskab indbefatter hyppigt at interagere med holdmedlemmerne og delegerer inden for rammerne af myndighederne at generere betydelig tillid, der fører til løsning af mange mindre problemer på lavere niveau og dermed skabe en følelse af tilhørsforhold i holdet.

Deltagende stil beslutningstagning er meget vigtigt i at erhverve ledelsen, da ledelse i den sande forstand ikke kan kræves men tjenes.

Udviklingen af ​​denne filosofi i teamet er en proces og demonstreres sammen med projektets fremskridt, således at projektlederen i den senere del beskæftiger sig mere med den administrative funktion end de tekniske spørgsmål.

En sådan organisationsstruktur er vist i det følgende af et organisationsdiagram:

Fordelene ved sådanne matrixorganisationer er:

en. Specialistfunktioner er let tilgængelige i organisationen og er som sådan også økonomiske.

b. Der er ensartethed i virksomhedssystemerne og den administrative kontrolprocedure, regnskabspraksis mv.

Denne organisation kan skabe problemer, når holdningen af ​​de funktionelle hoveder er forspændt. I denne type problemer kommer direktøren til undsætning og løser problemet.

Projektomkostningssystemet under en sådan organisation er trukket inden for rammerne af organisationens regnskabspraksis og regnskabsklassifikation. Det er lettere at sammenligne i organisationen, da regnskaberne er ensartede.

B. Opdelingsstrukturer:

Under den moderne metode til projektstyring er projektet - i færd med gennemførelsen - opdelt på aktivitetsniveauet; En sådan strukturering af projektet kaldes Work Breakdown Structures (WBS). WBS er så integreret med organisationen, som igen er opdelt på de funktionelle grupper i projektgruppen ansvarlig for den del af projektarbejdet, som afspejles i WBS.

Denne opdeling af organisationen hedder Organization Breakdown Structure (OBS).

WBS og OBS kan forklares nedenfor:

1. Arbejdsopdelingsstruktur (WBS):

Ifølge WBS er hele projektarbejdet først opdelt i kategorien arbejde f.eks. Civile, elektriske mv. Og derefter på næste niveau til aktiviteter inden for kategorien og således i sidste ende til aktiviteter yderligere nedbrudt til jordniveau .

Således fortsættes analysen og bruddet af arbejdet pr. Kategori, indtil projektet er fuldt defineret og identificeret med hensyn til grundniveauet af arbejdet, der skal udføres for at gennemføre projektet.

En forenklet illustration af WBS af et byggeprojekt er vist i det følgende:

Hver kategori af værker i niveau udvides yderligere til niveau 3 (som illustreret i tilfælde af VVS i diagrammet). I betragtning af projekternes art og størrelse kan arbejdet opdeles og videreinddeles for at passe systemet til det sidste niveau af arbejdspakker.

2. Organization Breakdown Structure (OBS) og kodning :

Mens WBS repræsenterer opdeling og opdeling af niveauet af arbejdspakker, tildeler organisationen ansvaret for sådanne arbejds- og arbejdspakker til enkeltpersoner (i de relevante funktionelle sektioner i organisationen).

Projektorganisationen, der er den del af hele virksomhedsorganisationen, der er involveret i projektgennemførelsen, er opdelt på enkeltpersoner, grupper mv. Ansvarlige i projektorganisationen for at udføre det specifikke arbejde som identificeret i WBS.

OBS, der viser organisationens funktionelle element, er integreret med WBS, og vi kan finde et klart billede af arbejdspakkerne samt ansvaret for at udføre sådanne værker.

Denne sammenhæng mellem arbejdet og organisationen er igen, systematisk, identificeret ved at følge en kodestruktur, hvor koderne for arbejdspakkerne udbygges yderligere med ansvarskoden.

Denne udvikling af en sammensat kode, der viser et indbyrdes forhold mellem OBS og WBS, bliver nyttigt som identificerede omkostningscenterkoder. De samme omkostningscentralkoder bruges derefter af projektomkostningsregnskabsplanen og projektinformationsdatabasen.

En illustration af integrationen af ​​WBS og OBS for et forenklet projekt sammen med muligt kodningssystem er vist i diagrammet herunder. Det. viser sammenhængen mellem de operationelle grupper i organisationen (vi betegner projektorganisationsdelen kun i den samlede organisation, som ikke er vist i diagrammet) og arbejdspakken.

Diagrammet illustrerer et simpelt projekt af en simpel organisation med imaginære sammenbrud. I betragtning af projektets volumen og kompleksitet kan strukturen vises med yderligere underinddelinger nede på niveauet.

Muligt kodningssystem er vist i diagrammet herunder:

3. Kodning af opdelingsstrukturerne:

Ved at etablere sammenhængen mellem WBS og OBS efterfulgt af en systematisk kodning, vil et hvilket som helst kodenummer i diagrammet identificere sig som et omkostningscenter sammen med detaljerne om:

en. Hvad er arbejdspakken?

b. Hvem er ansvarlig for at udføre et sådant arbejde?

c. Eventuelle yderligere oplysninger med hensyn til omkostningscentret.

Således angiver 33 032 i diagrammet, at det repræsenterer strukturelle arbejder relateret til VVS-drift af projektet (som fordi de to første cifre, dvs. 33, vedrører 'VVS' og 032 er til 'Structure' inden for Engineering Works. Denne kode kunne udvides yderligere til strukturarbejde for vandtank, strukturarbejde for rørledninger mv.).

Kodningen af ​​nedbrydningskonstruktionerne skal være enkel og systematisk, så det forstås af hvert medlem af projektteamet og også af organisationen, da det repræsenterer adressekoden for den integrerede struktur. Listen over disse koder er den samme som en liste over omkostningscentre i en systematisk regnskabsplan og bliver et levende permanent dokument til projektet.

Allerede inden den aktuelle operation skal alle estimater for projektets gennemførelse inklusive projektomkostninger, også projektplanen, der er relevant for arbejdet, også vises mod sådanne koder.

4. Projekt Finans og Administration:

Inden for projektgruppen spiller projektet Finans og Administration en vigtig rolle. Som en del af vores diskussion om projektorganisation skal vi nævne de særlige funktioner i projektfinansiering og administration.

Formålet med projektledelsen i organisationen er at færdiggøre projektet:

en. Inden for projektplanen;

b. Inden for projektomkostningerne estimeret; og

c. Med den forventede kvalitet.

Projektledelsen med tværfaglige funktioner er ansvarlig for disse mål. Projektrevisoren er ansvarlig for projektlederen, idet han bl.a. leverer overvågning og regnskabsføring af projektomkostninger sammen med projektets fremskridt for at hjælpe sin leder til at gennemgå og kontrollere omkostningerne.

Projektomkostningssystemet efterfulgt af projektfinansieringen og administrationen skal sikre, at:

jeg. Omkostningerne påløber kun i forbindelse med de godkendte forventede aktiviteter

ii. Omkostningerne opkræves og tegnes i forhold til de forventede aktiviteter

iii. Forholdet mellem de faktiske omkostninger (igen i henhold til aktiviteterne) i forhold til de estimerede omkostninger, som er blevet godkendt af ledelsen

iv. Muligheden for omkostningsoverskridelse fremhæves på et tidligt stadium og lokaliserer aktiviteten, hvor de faktiske omkostninger er eller kan overstige omkostningsestimaterne.

For at få en ordentlig intern kontrol inden for organisationen som helhed kan projektets revisor imidlertid være funktionelt ansvarlig over for organisationens regnskabsfører, der er placeret på organisationens centrale kontor og beskæftiger sig med økonomi og regnskab for hele organisationen, projektet være en del af det.