Organisatorisk klima: Betydning, karakteristika og faktorer

Her beskriver vi betydningen og definitionen af ​​organisatorisk klima, dets karakteristika, faktorer, indflydelse og dimensioner!

Begrebet organisatorisk klima blev formelt indført af de menneskelige relationer i slutningen af ​​1940'erne. Nu er det blevet en meget nyttig metafor for at tænke på og beskrive det sociale system. Organisatorisk klima betegnes også som "situational determinants" eller "Environmental determinants", som påvirker den menneskelige adfærd.

Nogle personer har udvekslet organisatorisk kultur og organisatorisk klima. Men der er nogle grundlæggende forskelle mellem disse to udtryk. Ifølge Bowditch og Buono er "organisatorisk kultur forbundet med karakteren af ​​tro og forventninger om organisatorisk liv, mens klimaet er en indikator for, om disse overbevisninger og forventninger bliver opfyldt."

Klimaet i en organisation er lidt som personlighed af en person. Ligesom hver enkelt person har en personlighed, der gør ham unik og forskellig fra andre personer. Hver organisation har et organisatorisk klima, der klart adskiller det fra andre organisationer.

Grundlæggende afspejler det organisatoriske klima en persons opfattelse af den organisation, som han tilhører. Det er et sæt af unikke egenskaber og funktioner, som opfattes af medarbejderne om deres organisationer, der tjener som en vigtig kraft til at påvirke deres adfærd. Således kan organisatorisk klima i vid forstand forstås som organisationens sociale rammer.

Betydning og definition:

Før vi forstår betydningen af ​​organisatorisk klima, skal vi først forstå begrebet klima.

"Klima i naturlig forstand kaldes vejens gennemsnitlige kurs eller tilstand på et sted over en årrække som vist ved temperatur, vind, hastighed og nedbør."

Det er imidlertid ret vanskeligt at definere organisatorisk klima med karakteristika for det naturlige klima. Dette skyldes, at den mest frustrerende egenskab ved et forsøg på at håndtere situatoriske variabler i en model af ledelsespræstation er selve forvaltningens enorme kompleksitet. Folk har defineret organisatorisk klima på grundlag af dets potentielle egenskaber. Nogle vigtige definitioner er som angivet nedenfor.

Ifølge Forehand og Gilmer, "Climate består af et sæt karakteristika, der beskriver en organisation, skelner det fra andre organisationer, er relativt varige over tid og påvirker menneskers adfærd i det."

Ifølge Campbell kan "organisatorisk klima defineres som et sæt af attributter, der er specifikke for en bestemt organisation, der kan fremkaldes af den måde, som organisationen beskæftiger sig med sine medlemmer og dets miljø. For de enkelte medlemmer inden for organisationen har klimaet form af et sæt holdninger og erfaringer, der beskriver organisationen med hensyn til både statiske egenskaber (som grad af autonomi) og adfærdsmæssige udfald og udfaldssituationer. "

Organisatorisk klima er således en forholdsvis vedvarende kvalitet af det interne miljø, som medlemmerne oplever, påvirker deres adfærd og kan beskrives med hensyn til værdien af ​​et bestemt sæt af organisationsegenskaber. Det kan være muligt at have så mange klimaer, som der er mennesker i organisationen, når de betragtes samlet, bliver individernes handlinger mere meningsfulde for at se den samlede påvirkning af klimaet og bestemme stabiliteten af ​​arbejdsmiljøet. Klimaet bør ses fra et samlet systemperspektiv. Selvom der kan være forskelle i klimaer inden for afdelinger, vil disse blive integreret til en vis grad for at angive det overordnede organisatoriske klima.

Karakteristika for organisatorisk klima:

Arbejdsklimaets karakter vil fremgå af følgende egenskaber:

1. Generel opfattelse:

Organisatorisk klima er et generelt udtryk for, hvad organisationen er. Det er den sammenfattende opfattelse, som folk har om organisationen. Det formidler de indtryk, folk har af det organisatoriske indre miljø, inden for hvilket de arbejder.

2. Abstrakt og immaterielt begreb:

Organisatorisk klima er et kvalitativt koncept. Det er meget vanskeligt at forklare komponenterne i organisatorisk klima i kvantitative eller målbare enheder.

3. Unikt og distriktsidentitet:

Organisatorisk klima giver en klar identitet til organisationen. Det forklarer, hvordan en organisation er forskellig fra andre organisationer.

4. Vedvarende kvalitet:

Organisatorisk klima opbygget over en periode. Det repræsenterer en forholdsvis varig kvalitet af det interne miljø, som de organisatoriske medlemmer oplever.

5. Multi-dimensional Concept:

Organisatorisk klima er et multidimensionelt koncept. De forskellige dimensioner af organisatorisk klima er individuel autonomi, autoritetsstruktur, ledelsesstil, kommunikationsmønster, grad af konflikter og samarbejde mv.

Faktorer der påvirker organisatorisk klima:

Organisatorisk klima er en manifestation af organisationsmedlemmers holdninger til organisationen. Forskere har brugt data vedrørende individuel opfattelse af organisatoriske egenskaber ved at identificere organisatoriske klima. Selv i denne sammenhæng er der en stor mængde mangfoldighed.

Litwin og Stringer har medtaget seks faktorer, der påvirker organisatorisk klima. Disse faktorer er:

(i) Organisationsstruktur: Opfattelser af omfanget af organisatoriske begrænsninger, regler, forordninger, bureaukrati,

(ii) Individuel Ansvar: Følelse af selvstyre til at være sin egen chef,

(iii) Belønninger: Følelser relateret til at være sikre på passende og passende belønninger,

(iv) Risiko og risikovurdering: Opfattelser af graden af ​​udfordring og risiko i arbejdssituationen,

(v) Varme og støtte: Følelse af generel god fællesskab og hjælpsomhed, der hersker i arbejdsområdet.

(vi) Tolerance og konflikt: Graden af ​​tillid, som klimaet kan tolerere, forskellige meninger.

Schneider og Barlett giver en bredere og systematisk undersøgelse af klima dimensioner.

De omfatter følgende faktorer:

(i) Management Support,

(ii) Ledelsesstruktur.

(iii) Bekymring for nye medarbejdere

iv) Interagenturkonflikt,

(v) Agentafhængighed og

vi) generel tilfredshed

Taguiri har identificeret fem faktorer, der påvirker organisatorisk klima på grundlag af information fra ledere.

Disse er:

(i) Praktikker vedrørende at give en følelse af retning eller formål med deres jobskabelse - fastsættelse af mål, planlægning og feedback,

ii) muligheder for at udøve individuelt initiativ

(iii) Arbejde med en overordnet, der er yderst konkurrencedygtig og kompetent.

iv) arbejder med samarbejdsvillige og hyggelige mennesker

(v) At være med en profitorienteret og salgsorienteret virksomhed. KATZ et. al. har identificeret fem faktorer, som påvirker individuel præstation i organisationen

(i) Regleretning,

(ii) Opfølgning af underordnede,

(iii) Nærhed til tilsyn,

(iv) universalisme,

(v) Orientering-præstationsorientering.

Lawrence James og Allan Jones har klassificeret følgende faktorer, der påvirker organisatorisk klima:

(i) Organisatorisk kontekst: Mission, mål og mål, funktion mv.

(ii) Organisationsstruktur: Størrelse, grad af centralisering og driftsprocedurer.

(iii) Ledelsesproces: Ledelsesformer, kommunikation, beslutningstagning og beslægtede processer.

iv) Fysisk miljø: Arbejdstageres sikkerhed, miljøbelastninger og fysiske rumskarakteristika.

(v) Organisatoriske værdier og normer: Overensstemmelse, loyalitet, upersonlighed og gensidighed.

Richard M. Hodgetts har klassificeret organisatorisk klima i to hovedkategorier. Han har givet en analogi med et isbjerge, hvor der er en del af isbjerget, der kan ses fra overfladen og en anden del der er under vandet og ikke kan ses. Faktorerne i den synlige del, der kan observeres og måles, kaldes OVERT-faktorer, og de faktorer, der ikke er synlige og kvantificerbare, kaldes skjulte faktorer.

Begge disse faktorer er vist i følgende figur i form af et isberg:

Resultaterne af ovenstående undersøgelser viser, at det er meget vanskeligt at generalisere de grundlæggende indhold af organisatorisk klima baseret på disse undersøgelser. Der kan imidlertid trækkes nogle generelle generaliseringer, og det kan konkluderes, at fire grundlæggende faktorer er noget fælles for resultaterne af de fleste undersøgelser.

Disse faktorer er:

(i) Individuel autonomi.

(ii) Graden af ​​struktur pålagt stillingen.

(iii) Belønningsorientering.

(iv) Overvejelse, varme og støtte.

En anden fælles faktor kan være i konflikt og samarbejde. Men denne faktor bruges i forskellige perspektiver af forskellige mennesker.

Virkninger af organisatorisk klima:

Organisatorisk klima påvirker i høj grad medarbejdernes præstationer, fordi det har stor indflydelse på medarbejdernes motivation og jobtilfredshed. Organisatorisk klima bestemmer det arbejdsmiljø, hvor medarbejderen føler sig tilfreds eller utilfreds. Da tilfredshed afgør eller påvirker medarbejdernes effektivitet, kan vi sige, at organisatorisk klima er direkte relateret til medarbejdernes effektivitet og ydeevne.

Det organisatoriske klima kan påvirke den menneskelige adfærd i organisationen gennem en indvirkning på deres præstationer, tilfredshed og holdninger. Der er fire mekanismer, hvor klima påvirker medarbejdernes adfærd.

1. Begrænsningssystem:

Organisatorisk klima kan fungere som et begrænsningssystem både i positiv og negativ forstand. Dette kan gøres ved at give medarbejderne information om, hvilken slags adfærd der vil blive belønnet, straffet eller ignoreret. Dermed kan adfærd påvirkes af forskellige grader af belønninger og straffe. Et sådant begrænsningssystem ville påvirke adfærd hos de mennesker, der er mest interesserede i de specifikke værdier, der er tildelt forskellige adfærdsmæssige udfald.

2. Evaluering af selv og andre:

Organisatoriske variabler kan påvirke adfærd gennem evaluering af selv og andre. I denne evalueringsproces vil både de fysiologiske og psykologiske variabler blive associeret. En sådan evaluering vil påvirke den menneskelige adfærd.

3. Ved at fungere som stimuli:

Organisatoriske faktorer kan påvirke menneskers adfærd ved at fungere som stimuli. Som stimuli påvirker de individets arousalniveau, hvilket er en motivationsvariabel, der styrer menneskelig adfærd. Opløsningsniveauet påvirker direkte aktiveringsniveauet og dermed ydeevnen.

4. Ved at hjælpe individet til at danne en opfattelse:

Organisatoriske faktorer påvirker adfærd ved at hjælpe den enkelte med at danne en opfattelse af organisationen. Opfattelsen påvirker derefter adfærd. Således er godt organisatorisk klima medvirkende til højere medarbejdertilfredshed, bedre menneskelige relationer og højere produktivitet, og klimaets rolle kan forklares ved hjælp af nedenstående figur.

De faktorer, der er angivet i figuren, udgør store determinanter for klimaet i en organisation og repræsenterer som sådan vigtige områder af ledelsesmæssig interesse. Hvis medarbejdernes tilfredshed og jobpræstation skal forbedres, skal ledelsen ændre disse faktorer, så medarbejderne ser klimaet som gunstigt for dem. Forskellige forskningsundersøgelser bekræfter også det positive forhold mellem organisatorisk klima og medarbejdernes præstation.

Frederiksen bygger på laboratorieundersøgelser, der involverer 260 mellemledere, at forskellige organisatoriske klima har en anden indvirkning på menneskets præstationer. Han opsummerer sine resultater i den følgende erklæring.

"Det ser ud til, at mængden af ​​administrativt arbejde i det stimulerede job er mere forudsigeligt i et klima, der tilskynder til innovation. I et, der tilskynder til standardprocedurer, og at i et innovativt klima kan større produktivitet forventes af mennesker med færdigheder og holdninger, der er forbundet med tanke og handlingens uafhængighed og evnen til at være produktiv i fri ustrukturerede situationer. "

Denne undersøgelse tyder på, at præstationen var mere forudsigelig for emner, der arbejdede i et konsekvent klima end dem, der måtte arbejde i et inkonsekvent miljøklima. Inkonsistent klima havde indirekte indflydelse på produktiviteten. En anden laboratorieundersøgelse viser, at der er fundet betydelige forskelle i præstationer og tilfredshed hos mennesker i forskellige organisatoriske klimaer.

I dette studie blev der for eksempel oprettet tre typer af organisatoriske klimaer:

(i) autoritær struktureret

(ii) Demokratisk venlig og

iii) opnåelse af forretninger

Det blev konstateret, at den opnåede organisation producerede mest i form af pengemængder, antal nye produkter og omkostningsbesparende innovationer. Folk i et demokratisk venligt miljø udtrykte maksimal tilfredshed med deres job. Men personer i den autoritære strukturerede organisation producerede varer af højeste kvalitet på grund af de rigtige specifikationer, der er fastsat af regeringsordrer. Andre undersøgelser har vist de tilsvarende resultater.

Dimensioner af organisatorisk klima:

De vigtige dimensioner eller komponenter, som kollektivt repræsenterer et organisations klima, er som beskrevet nedenfor:

1. Dominant Orientering:

Organisationens dominerende orientering er en vigtig determinant for klimaet, og det er den største bekymring for sine medlemmer. Hvis den dominerende orientering er at overholde etablerede regler og regler, er klimaet præget af kontrol. Hvis orienteringen er at producere excellence, vil klimaet blive præget af præstation.

2. Interpersonelle forhold:

De interpersonelle relationer i organisationerne afspejles i, hvordan uformelle grupper dannes og drives. De uformelle grupper kan også være til gavn for organisationen, men i nogle tilfælde kan det forstyrre organisationens mål.

3. Konfliktstyring:

I organisationen kan der altid være inter-gruppe samt intra-gruppe konflikter. Det organisatoriske klima vil afhænge af, hvor effektivt disse konflikter styres. Hvis de forvaltes effektivt, vil der være en atmosfære af samarbejde i organisationen. Hvis de ikke forvaltes korrekt, vil der være en atmosfære af mistillid og manglende samarbejde.

4. Individuel autonomi:

Hvis de enkelte medarbejdere får tilstrækkelig frihed til at arbejde og udøver autoritet, vil det resultere i effektivitet i driften. Autonomien vil lette byrden af ​​højere niveau ledere.

5. Organisationsstyringssystem:

Organisationens kontrolsystem kan enten være stift eller fleksibel. Stiv kontrol vil føre til upersonlig eller bureaukratisk atmosfære i organisationen. Der vil være mindste muligheder for selvregulering.

6. Organisationsstruktur:

Den organisatoriske struktur tjener til grund for personlige forhold mellem overordnede og underordnede. Det præciserer hvem der er ansvarlig over for hvem og hvem der skal lede hvem. Hvis der er centralisering af myndigheden, vil deltagernes beslutningstagning være meget mindre. På den anden side, hvis der er decentralisering af myndighed, vil der være en atmosfære af deltagende beslutningstagning.

7. Opgaveorienteret eller Relationer Orienteret ledelse:

Ledernes dominerende stil vil også påvirke det organisatoriske klima. Opgaveorienteret tilgang betyder, at ledelsesstilen vil være autokratisk. Medarbejderne skal vise resultater eller blive udsat for straffen. Medarbejdernes moral vil være lav på lang sigt.

Hvis lederne er relationer orienterede, vil klimaet være omhyggeligt og støttende. Der vil være teamånd i organisationen, fordi arbejdstagernes behov og ønsker vil blive givet en vigtig rolle.

8. Belønninger og straffe:

Systemet med belønninger og straffe er også en vigtig bestanddel af organisatorisk klima, hvis belønningssystemet er direkte relateret til ydeevne og produktivitet, vil der være en atmosfære af konkurrence blandt medarbejderne. Alle vil gerne arbejde hårdt og tjene mere belønning i form af kampagner og lønforhøjelse. Hvis der er biasedness i fordelingen af ​​belønninger, vil de fortrolige medarbejdere blive afskrækket.

9. Kommunikation:

Organisationens kommunikationssystem vil også påvirke det organisatoriske klima. Informationsstrømmen, dens retning, dens dispersion og dens type er alle vigtige determinanter. Korrekt kommunikationssystem betyder, at underordnede er i stand til at udtrykke deres ideer, forslag og reaktioner, ellers vil de føle sig frustreret.

10. risikovurdering:

Hvordan medlemmer reagerer på risici, og hvis hjælp søges i situationer, der involverer risici, er vigtige i enhver organisation. Hvis folk føler sig fri til at prøve nye ideer uden frygt, vil de ikke tøve med at tage risici. En sådan atmosfære vil bidrage til innovative ideer.

Ovenstående dimensioner eller komponenter udelukker ikke hinanden, de overlapper hinanden ofte. Den måde, hvorpå disse forskellige dimensioner driver en organisation, indikerer ledelsens underliggende filosofi.

Udvikling af et godt organisatorisk klima:

At udvikle et godt organisatorisk klima er et langsigtet forslag. Organisatorisk klima afhænger af det organisatoriske adfærdssystem. Organisatorisk klima bør repræsentere målene og filosofierne hos dem, der går sammen for at skabe organisationen. Den type klima, som en organisation søger, afhænger af den type mennesker, den har, typen af ​​teknologi, uddannelsesniveauet og forventer handlinger fra mennesker i den.

Følgende teknikker er generelt nyttige til forbedring af organisationens klima:

1. Effektive kommunikationssystem:

Der bør være en tovejskommunikation i organisationen, så medarbejderne ved, hvad der foregår og reagerer på det. Lederen kan ændre sin beslutning på baggrund af tilbagemelding.

2. Bekymring for mennesker:

Ledelsen skal være interesseret i udvikling af menneskelige ressourcer. Det skal arbejde for medarbejderes velfærd og en forbedring af deres arbejdsvilkår. For at udvikle et godt organisatorisk klima bør ledelsen vise bekymring for folket.

3. Deltagelse i beslutningsprocesser:

Ledelsen skal involvere medarbejderne i beslutningsprocessen, især de beslutninger, der er relateret til målsætningen og påvirke dem. Deltagende beslutningstagning vil gøre medarbejderne forpligtet til organisationen og mere kooperativ også.

4. Ændring i politik, procedurer og regler:

Det organisatoriske klima kan også ændres ved at foretage ændringer i politikker, procedurer og regler. Det er en tidskrævende proces, men ændringerne vil også vare langvarige, hvis arbejderne ser ændringer i politikker, procedurer og regler som gunstige for dem.

5. Teknologiske ændringer:

Generelt modstår arbejderne og medarbejderne eventuelle innovative ændringer. Men hvor teknologiske ændringer forbedrer arbejdsvilkårene for medarbejderne, vil ændringen let blive accepteret. Bedre klima vil være der, hvis ledelsen vedtager innovative ændringer i samråd med medarbejderne.

Men alle ovennævnte faktorer afhænger af antagelserne om folkets karakter generelt. Eksempelvis er den økonomiske mennesker grundlæggende motiveret af penge og økonomisk sikkerhed, og økonomiske faktorer kan derfor bruges til at tiltrække og motivere ham. For en social mand er positive sociale relationer og interaktioner et must. Således er skabelsen af ​​et klima, hvor en god familieatmosfære råder over, passende for ham. Den selvbetjente mand søger præstation, præstation og mening i hvad han gør. Det organisatoriske klima med en vis grad af frihed er passende for ham.

For at opbygge et solidt organisatorisk klima skal ledelsen forstå befolkningen i organisationen. Der skal lægges vægt på, hvad der motiverer folks præstationer generelt og opbygger et overordnet klima, der fremmer motivation, en særlig indsigt i individet og skræddersy en personlig tilgang til ledelse og job design, som mennesket vil reagere med engagement. De forskellige typer mennesker tyder på, at der ikke kan være nogen form for organisatorisk klima.

Deltagelse og organisatorisk klima:

Som vi også har lagt vægt på tidligere, er deltagelse et meget effektivt redskab til at udvikle et godt organisatorisk klima. Således kan enhver organisation gøre et forsøg på at udvikle organisatorisk klima baseret på deltagelse. Deltagelse er baseret på demokratisk værdi af organisatorisk liv.

Bennis har givet nogle grundlæggende træk ved demokrati som anvendt til organisatorisk liv. Ifølge ham er demokrati dybest set et system af værdier.

Disse værdier omfatter:

(i) Fuld og fri kommunikation uanset rang og magt.

(ii) En afhængighed af konsensus snarere end på de mere sædvanlige former for tvang eller kompromis for at styre konflikten.

(iii) Tanken om, at indflydelse er baseret på teknisk kompetence og viden end på vagaries af personlige luner eller prærogativ magt.

(iv) En atmosfære, der tillader og endog tilskynder til følelsesmæssigt udtryk såvel som opgaveorienterede handlinger.

(v) En grundlæggende menneskelig bias, der accepterer uundgåelig konflikt mellem organisationen og individet, men som er villig til at klare og meddele i denne konflikt af rationelle grunde.

Sammenfattende kan vi sige, at der er tre vigtige ideer i dette koncept for deltagelse:

1. Mental og følelsesmæssig involvering:

Det grundlæggende element i deltagende system er, at der skal være mentalt og følelsesmæssigt involvering af medarbejderne i organisationens administration. Denne involvering er psykologisk snarere end fysisk. En person, der deltager, er ego involveret snarere end blot opgave involveret. Hvis der ikke er nogen psykologisk inddragelse af medarbejderne, er deltagelsen ingen deltagelse, men kun en manipulation. I en sådan situation forsøger lederen at få folk til at tro, at de deltager og har en indflydelse, mens de i virkeligheden ikke er det.

2. Ansvar for ansvar:

Et andet vigtigt kendetegn ved deltagelse er, at folk opfordres til at acceptere ansvar. Da folk er mentalt og følelsesmæssigt involveret i beslutningsprocessen, skal de også påtage sig ansvar. Således bliver de både beslutningstagere og eksekutorer.

Dette er en social proces, hvor folk bliver involveret i en organisation og vil have det til at fungere med succes. Når folk ønsker at gøre noget, vil de finde en vej. Under deltagelsesforhold opfatter folk ledere som støttende bidragsydere til holdet. Medarbejdere er klar til at arbejde aktivt med ledere, snarere reagerende imod dem.

3. Motivation til at bidrage

Deltagelse motiverer folk til at bidrage til situationen. De får mulighed for at bruge deres initiativ og kreativitet til organisationens mål. Deltagelse bruger alle menneskers kreativitet, hvorved alle bidrager med noget i beslutningsprocessen. Bidrag er forskelligt fra samtykke, fordi personen i samtykke kun bekræfter det, der allerede er besluttet. Et samtykke eller ikke bidrager til beslutningstagning, men han godkender kun, hvad der er blevet besluttet af andre.