Ordreforvaltningscyklus for et selskab (Keynotes)

Order Management Cycle of a Company!

En virksomheds ordrehåndteringscyklus består af trin som planlægning af ordren, generering af ordren, omkostningsberegning og prissætning, modtagelse af ordren og indtastning, prioritering af ordrer, planlægning af udstyr og personer, der vil gøre ordren, opfyldelse af ordren, fakturering, afkast og krav og eftersalgsservice.

Image Courtesy: uop.edu.jo/assets/ForStudent/DSC_0145.JPG

Erfaringen hos kunden med virksomheden er stærkt afhængig af, hvordan disse trin udføres. De fleste virksomheder er organiseret som funktionelle afdelinger, og da disse trin involverer arbejde i flere funktionelle afdelinger, er der problemer med koordinering mellem dem. Men vigtigst af alt er det for virksomheder, der ønsker at forbedre deres kunders oplevelse, at kunden mistes i disse trin. I stedet styrer interne benchmarks for præstation og interdepartemental dynamik, hvordan trinnene udføres.

Problemet starter selv før kunden viser sig på scenen. Markedsafdelingen har ansvaret for at forudsige efterspørgslen, så produktionsafdelingen er i stand til at sørge for kapacitet, lagerbeholdninger og mennesker. Men marketingafdelingen ved, at den reelle efterspørgsel altid vil være forskellig fra prognosen.

De forventer ikke, at produktionsafdelingen samarbejder, hvis den reelle efterspørgsel viser sig mere end prognosen, så de bevidst blæser prognosen. Produktionsafdelingen forstår, at prognoserne er oppustet og reducerer tallet, når man planlægger kapacitet, lagerbeholdninger og mennesker. Under hele denne muddle går det virkelige formål med øvelsen tabt, hvilket er at servicere kunder hurtigt uden at forpligte ekstra kapacitet, lagerbeholdninger og mennesker.

Løsningen er, at marketing- og produktionsafdelingerne skal arbejde sammen om hvert af de to faser af at udvikle prognose og planlægning af kapacitet, lagerbeholdninger og mennesker i stedet for at arbejde selvstændigt på deres eget stadium. Dette vil give dem mulighed for at udfordre hinandens antagelser på et tidligt stadium af processen.

Ordren skal genereres af salgsafdelingen, og ingen anden afdeling ser selv rolle i denne opgave. Sælgeren kvalificerer retfærdigt et salg lige efter kriterierne for størrelsen af ​​ordren, fordi han ikke har andre oplysninger. Hvis produktionsafdelingen gav ham en liste over produkter, hvor der er overskydende kapacitet, kunne han fokusere mere på disse produkter og kunne endda tilbyde nogle rabatter på dem.

Hvis folk, der administrerer oplagring, kunne holde sig ajour med produkter i butikker, kunne han få nogle flere ordrer ved lovende øjeblikkelig levering. Ideen er, at både kunderne og virksomheden ville være til gavn, hvis andre afdelinger frivilligt giver mere information til salgsafdelingen.

Ordreudvælgelse og deres prioritering udføres af juniorpersonale i marketingafdelingen. Og de får det forfærdeligt galt uden deres skyld. Hvilke ordrer et firma vælger, og hvilke afslag det afviser, er den bedste indikator for virksomhedens strategiske imperativer.

Derfor skal det salgspersonale, der vælger ordrer, være opmærksom på virksomhedens strategiske hensigter, som kun kommer, hvis de er i kontakt med den øverste ledelse og kender deres sind. Juniorpersonalet har næppe nogen anelse om virksomhedens strategi.

Virksomhederne skal overdrage dette arbejde til deres ledende medarbejdere, således at ordreudvælgelsesprocessen er tilpasset virksomhedens strategi. På samme måde bør prioritering af ordrer afspejle kundernes betydning og tilgængelighed af den type kapacitet, der er nødvendig for at opfylde deres ordre. Dette arbejde skal igen gøres af folk fra marketing-, produktions- og strategiafdelinger i fællesskab, hvis selskabet ønsker at tilfredsstille sine bedste kunder.

Markedsførings- og produktionsafdelingerne er igen loggetheads, når ordren skal planlægges til produktion. Markedsføringsafdelingerne vil have deres egen liste over ordrer, som de gerne vil blive taget op med, og de ønsker måske, at produktionsafdelingen afviger fra planen.

Produktionsafdelingen er generet af udnyttelsen af ​​udstyr og omkostninger og vil insistere på at overholde sine planer. Det behøver ikke rigtig at være så bittert mellem dem. Begge skal forstå hinandens prioritet og lære at være følsomme for dem.

Mens skemaet skal konstrueres i fællesskab, skal produktionsafdelingen forstå, at en bestemt kundes ordre kan blive fremskyndet, og produktionsplaner skal muligvis ændres lejlighedsvis i virksomhedens større interesser, og marketingafdelingen skal forstå at skiftende produktionsplaner regelmæssigt øger produktionsomkostningerne og bør undgås.

Opfyldelsesprocessen involverer igen mange afdelinger og nogle gange endda udenfor aktører som logistikudbyderen. Nogle virksomheder sender produkter direkte fra deres samlebånd, nogle sender det til et lager, og nogle samler komponenterne i kundens lokaler.

Servicevirksomheder skal samle folk med forskellige færdigheder hos kunden for at kunne udføre service. Det er vigtigt, at ingen af ​​afdelingerne og spillerne glemmer leveringsdatoen lovet til kunderne og sørger for, at produktet leveres til kunden til tiden.

Virksomhederne skal etablere procedurer for retur af produkter fra kunderne og få deres penge tilbage. Detailhandlere, logistikudbydere, finans- og regnskabsafdelingen og salgsafdelingen spiller en vigtig rolle i udførelsen af ​​dette trin.

Detailhandlere skal acceptere at tage produktet tilbage, logistiske udbydere skal bære produktet tilbage til virksomheden eller nogle andre udpegede destinationer, og finansafdelingen skal sikre, at kunden hurtigt får pengene tilbage.

Eftersalgsservice kan omfatte installation af udstyr, reparation og vedligeholdelse, kundetræning osv. Selv om der er en serviceafdeling, kan den ikke udføre sit arbejde godt, hvis det ikke er i kontakt med sælgeren, der kender kundens krav.

Personale i serviceafdelinger forbliver i kundens lokaler i lang tid og har en god mulighed for at cementere forholdet til kunden. På grund af deres langvarige samspil med kunderne udvikler de et unikt perspektiv på kundernes krav. Servicepersonalet skal rutinemæssigt afskediges; Vigtige krav fra kunderne kan hentes fra deres erfaring med deres kunder.

Endelig skal fakturering ske på den måde kunden ønsker det at være, og ikke hvordan virksomheden har besluttet det vil. De fleste virksomheder tvinge deres egne faktureringsformater og procedurer til kunderne. Det er også vigtigt, at faktureringsafdelingen er i samråd med forsendelsesafdelingen for at finde mængden af ​​ordren og når ordren afsendes, og salgsafdelingen for at finde den pris og rabat, der måtte være aftalt. Det vil være en travesty til selve begrebet kundeservice, hvis kunderne bliver opkrævet for produkter, som de ikke har modtaget og til priser, de ikke har aftalt.

Det er vigtigt for virksomhederne at kortlægge trinnene i deres ordreforvaltningscyklus, afgrænse de forskellige afdelings rolle og foreskrive samarbejde under visse betingelser og fælles bestræbelser blandt andre. Der er ingen måde, at en kundeordre kan ligge uden opsyn i et af de ovennævnte trin, for når en kundeordre er uovervåget, betyder det stort set, at en kunde ikke er overvåget.