Office Management: Procedurer og metoder

En procedure står mellem et system og en operation. Et system til gennemførelse af et salg består af et net af procedurer, hvoraf en sandsynligvis vil være indsamling til kreditsalg; En af transaktionerne i indsamlingsproceduren er sandsynligvis den, der svarer til "aldring" tilgodehavender for at angive passende håndtering stående i forskellige perioder. Procedurer sætter systemer ned til niveauet for de faktiske arbejdsopgaver og individuelle ansvarsområder.

En procedure beskriver rækkefølgen af ​​trin, der normalt følges ved at udføre en tilbagevendende type arbejde - og det meste af arbejdet i en typisk virksomhed er tilbagevendende eller gentagende. Hvis det er godt designet, fortæller en procedure hvem der gør hvad og, generelt, hvordan og hvornår. Det specificerer således arbejdstrin, der er nødvendige, tildeler: ansvar og relaterer til, hvad en person gør til, hvad andre gør.

Et system er som sådan berørt af brede relationer og vil ofte blive udtrykt i et eller flere rutediagrammer, ledsaget af gruppen eller bundtet af procedurer, der udgør det. En procedure er systemets arbejdsniveau; det er 'en egentlig vejledning til medarbejderne om, hvordan man skal fortsætte hver gang en særlig tilbagevendende type arbejde skal udføres.

Omhyggeligt udformning af en procedure og udformning i skriftlig form er vigtige skridt i effektiv anvendelse af dette grundlæggende værktøj. Putting procedurer i skriftlig form styrker afklaring af tanken om dem og letter kommunikation med personer, der anvender dem. Det faktum, at der er skriftlige procedurer, er dog ikke en absolut indikation for effektive operationer.

En skriftlig procedure kan kun være en oversigt over, hvordan arbejdet er gjort tidligere. En virksomheds skiftende behov og udseendet af nye metoder til at imødekomme disse behov vil gøre de fleste procedurer forældede i tide. I modsætning til en procedure er en metode en detaljeret beskrivelse af, hvordan man udfører et enkelt proceduremæssigt trin. Det handler om sekvensen af ​​bevægelser, der anvendes til udførelse af en operation og med det specifikke lige anvendte udstyr.

Der er et stort behov for et løbende program for forbedring af procedurer og metoder. Målene omfatter enhver ineffektivitet som dobbeltarbejde, mangler i en procedure eller metode til at opfylde nye krav og utilfredsstillende optegnelser og rapporter.

Mål for forbedring:

De overordnede mål med forbedringsindsatsen på disse områder er større effektivitet og mere økonomi. Forbedret effektivitet betyder først og fremmest forbedret service til kundeservice, der er hurtig, som fejlfri som muligt, tilstrækkeligt godt afrundet og tilfredsstillende i andre henseender afhængigt af kundens behov. Effektivitet viser sig også i medarbejdernes moral, effektivitet i ledelsen, koordinering af driftsenheder og personale samt eksterne virkninger som dem, der har god vilje og den offentlige mening i fællesskab.

Forbedret økonomi betyder højere produktivitet til lavere omkostninger, god udnyttelse af personale og udstyr, lagerbeholdninger holdes på optimale niveauer og mange andre aspekter af driften. En virksomheds succes i dagens konkurrencevilkår afhænger i høj grad af fortsatte forbedringer. Et godt produkt og godt personale er ikke nok. Virksomheden går normalt til firmaet, der giver den bedste kombination af kvalitet, service og pris; og det sker ikke bare.

De er påvirket af mange filosofier og praksis i ledelsen; Et af de vigtigste er det generelle driftssystem, der gør det muligt at få et pålideligt produkt eller en service ud hurtigere end andre virksomheder og til konkurrencedygtige priser. Det sociale ansvar er også meget involveret, selv om vi måske ikke ofte forbinder proceduremæssig effektivitet med disse.

En stigende levestandard og en sund økonomi afhænger i høj grad af effektiviteten hos de enkelte virksomheder. Vi ser, at teknologiske forbedringer på kontorfeltet skaber flere job i stedet for færre, ligesom teknologiske forbedringer har gjort på alle andre områder. Samtidig er der problemer med at ændre kvalifikationskrav, omskoling, medarbejdermobilitet osv., Som enhver ansvarlig, ledelsen skal løse for »omfanget af dets evne.

Hindringer for forbedring:

Det er vigtigt, at når man overvejer tilgange til procedurer og metoder forbedringer, at være opmærksom på fælles hindringer, nogle er psykologiske, nogle økonomiske, og der er andre. I virkeligheden er et forbedringsprogram på disse områder en krig mod vane. Når organisationer er dannet, etableres mange praksis ikke gennem omhyggelig analyse, men for at imødekomme nutidens behov.

Der er ofte meget mønster efter praksis fulgt i andre virksomheder, som selvfølgelig kan fungere under ganske forskellige forhold. Når praksis er etableret, bliver medarbejderne vant til dem og føler sig sikre i deres evne til at følge dem; der er sandsynligvis en vis modstand mod forandring som følge heraf. Der er dog en håbsom side til vane problemet.

Der er andre hindringer. Personer, især hvis de er funktionelle specialister, som de fleste medarbejdere er, mangler forståelse af procedurernes rolle og bredere systemer til opnåelse af mål som dem, der er nævnt i det foregående afsnit. I nogle virksomheder kan organisatoriske friktioner resultere i dobbelt indsats og dårlig koordinering. "Alibi-systemer", som f.eks. En kostbar kontrolprocedure for at forhindre en fejl, forekommer ofte, hvor top-down-kontrol stiller store krav.

Selv procedurer og metoder analytikere er ofte begrænset i perspektiv og kan gå overbord på det mest effektive udstyr, økonomi i systemets stramme arbejdsstandarder og andre enkelt forbedringsområder uden hensyntagen til bue, disse kan påvirke den samlede effektivitet og økonomi.

Hver af disse hindringer er et problem at regne med, men undersøgelse af hver enkelt indikerer, at enten det kan overvindes eller justering kan gøres for at muliggøre forbedringsindsats for at fortsætte. Faktisk er der ikke andet valg end at gøre det. Innovation er et krav til overlevelse i virksomheder og sandsynligvis i alle andre. Der er et gammelt ordsprog, at at drive en virksomhed er som at cykle; hvis du stopper falder du ned.

Organisation for Improvement:

Mange personer må muligvis spille en række roller, hvis forbedringsindsatsen skal være effektiv. Overordnet ledelse skal være overbevist om fordelene ved forbedringsprogrammet, skal igangsætte det og skal yde aktiv og vedvarende støtte. Entusiasme ved højere ledelse vil, når den ledsages af god kommunikation og forståelse med hensyn til formål, hurtigt finde vej gennem lavere niveauer. Ligegyldighed vil fungere på samme måde som systemspecialister, som har forsøgt at bringe programmer i "gennem bagdøren" lærte.

Udenfor kan konsulenter spille en vigtig, men normalt begrænset rolle i den samlede indsats for forbedring. Hvis de er veluddannede, kan de give firmaet den fordel, at de har specialiseret viden, bred erfaring og objektivt synspunkt. De kan levere både talent og tid, når disse ikke er tilgængelige internt.

Omkostningsovervejelser kan diktere, at de primært anvendes til særlige projekter, som f.eks. Lancering af et nyt formularkontrol- eller arbejdsprogram, analyse af et særligt vanskeligt omkostningsbesvar eller uddannelsesfirmaets personale i teknikker til forenkling af arbejdet. For stor afhængighed af konsulenter kan sænke udviklingen 'af en sand ansvarsfølelse hos virksomhedens personale. Leverandørrepræsentanter inden for områder som udstyr, formularer og forsyninger konkurrerer nu i stigende grad om service, de kan gøre sammen med at levere passende produkter.

De er ofte uddannet til at gennemføre grundige undersøgelser af virksomhedens behov på deres særlige områder, og de bringer en baggrund af erfaringer, der er akkumuleret i andre virksomheder. Det er sandsynligvis uklogt at udelukkende stole på henstillinger fra et enkelt salgs- eller servicerepræsentant; firmaet bør foretage sin egen analyse i en mulig grad, og det kan bede mere end en leverandør at tage et kig på problemområdet.

Men denne kilde til hjælp er en stadig mere værdifuld, og ingen ledelse bør ignorere det. Procedurer analytikere (som kan kaldes systemanalytikere, metoder analytikere eller specialister i formularer, layout, udstyr, standarder eller et andet område) vil normalt udgøre rygraden i forbedringsprogrammet. Dette betyder ikke, at de selv kan føre det de bringer specialisering og tid til rådighed for sådanne forbedringer, og de kan fremme et permanent og vedvarende forbedringsprogram.

Kvalifikationer, der er nødvendige, omfatter et spørgende sind; analytisk evne; kendskab til grundlæggende teknikker på de områder, hvor de bliver fortrolige med organisationens og ledelsens filosofi En forståelse for den menneskelige natur, da en stor del af fælles indsats og kommunikation med andre vil være påkrævet.

En person, der kommer ind i feltet, skal have tid til at blive bekendt med den organisatoriske og operative krav til den pågældende virksomhed, og løgnen vil gavne umådeligt, hvis han kan arbejde i nogen tid med 'senior analytikere i at udvikle og skærpe sine tekniske færdigheder. Han kan få hjælp fra analytikere i andre firmaer, faglige sammenslutninger og fra skoler og workshops udført af eksterne grupper og uddannelsesinstitutioner.

I en organisation, der er for lille til at retfærdiggøre en fuldtidsanalytiker, kan en person, der besidder evner som dem, der er beskrevet ovenfor, få deltid ansvar for metodernes forbedringer. Importen, overvejelse her er, at uanset hvor lille organisationen, nogen bør være vedvarende opmærksom på metoder forbedring; hvem det måtte være, skal tid være tilladt for arbejdet, hvis det skal gennemføres effektivt. Tilsynsførende og medarbejdere bliver i stigende grad inddraget i procedurer og metoder til forbedring af indsatsen med potentielle værdier så store, at en efterfølgende sektion vil blive brugt til deres bidrag.

For at dette skal lykkes, skal der være en demonstreret modtagelighed for ideer til forbedring af den højere ledelse og en organiseret tilgang, som vil give konstant stimulering, opfølgning og anerkendelse. Begrænsninger af specialkundskaber og tid for arbejdstagerne og tilsynsmyndighederne er indlysende, men kendskabet til driftsproblemer og behov sammen med motiverende fordele på grund af personlig inddragelse gør denne deltagelse yderst frugtbar i de fleste virksomheder.

En generel tilgang til procedurer og metoder Forbedring:

En kort generel tilgang, der gælder for næsten enhver form for systemforbedringsproblem, der er tæt knyttet til den videnskabelige metode til problemløsning som anvendt overalt, vil nu blive præsenteret.

Vi skal så overveje, hvordan denne generelle tilgang kan tilpasses procedurer og metoder til forbedringsproblemer af forskellige typer:

1. Beslut om studieprojektet:

Dette trin kan tænkes som at søge miljøet for mulig forbedring - og det er normalt ikke svært at finde. Utilfredsstillende service til kunder, høje omkostninger, utilfredsstillende personale- eller udstyrsudnyttelse, afbrydelser i arbejdsstrømmen, utilstrækkelige former og rapporter, dobbeltarbejde og en særlig del af arbejdet ', som er gentagne, voluminøse, flaskehalsede eller monotone-disse, er nogle spor, der angiver behovet for systemanalyse.

Konvertering til et nu databehandlingssystem, omorganisering eller andre nye udviklinger kan også signalere behovet for systemændringer. Et behov kan observeres og en undersøgelse indledt fra flere kilder, som tidligere nævnt: afdelinger, der har brug for hjælp, højere ledelse og systempersonalet selv, linjepersonale, der ønsker at gennemføre studieprojekter eller andre.

2. Beskriv nuværende system :

Beskrivelsen kan være en fortælling, diagram, måledata eller anden form eller en kombination. Kortlægning er særlig nyttig, og vil blive undersøgt yderligere; et godt tilpasset diagram kan hjælpe analytikeren med at visualisere relationer og forbedringsmuligheder, og også dem, der vil blive påvirket af enhver foreslået ændring.

En række metoder til indsamling af information kan anvendes - en undersøgelse af oplysninger i præstationsoversigter eller andre dokumenter, der allerede er tilgængelige, interviews, observation, 'Arbejdstestudtagning og andre midler, der er relevante for problemet.

3. Analyser og forbedrer det nuværende system:

Dette vigtige trin vil først kræve bestemmelse af kriterier for vurdering af det tidligere system og ethvert foreslået forbedringsmaksimum, tidskrævende kvalitet, omkostninger, afgørende træk ved service til opfyldelse af kundernes efterspørgsel mv. Derefter er de faktiske data opnået fra beskrivelsen af ​​det nuværende system skal undersøges grundigt.

Ud over direkte målinger af præstationsfaktorer, som dem, der netop er angivet, er tjeklister over principper vedrørende faktorer, som påvirker mindre end tilfredsstillende resultater, meget ofte nyttige. En person eller en lille gruppe kan gøre meget af spadearbejdet i løbet af dette stadium, men inden den er færdig, er den fælles tænkning af repræsentative personer, der er involveret eller berørt, næsten sikker på at være hjælpsomme.

4. Sælg og installer forbedret system:

Uanset hvor glimrende et system er opfattet, vil accept af de berørte personer gå langt i retning af at få det til at fungere effektivt. De bedste værktøjer til at vinde accept er i de fleste tilfælde kommunikation og deltagelse. Særligt værdifulde i metoder og højere niveauer vil systemforbedringer være deltagelse og personlig inddragelse af dem, der berøres af enhver foreslået ændring. Grundig, tovejskommunikation er også afgørende for forståelse af behov, formål, indflydelse på enkeltpersoner, forsikringer om at personlige interesser vil blive beskyttet og viden om, hvordan den nye plan vil fungere.

Her er et område, hvor anerkendelse af medarbejderrollen udfyldt af analytikere er særlig vigtig; de skal vinde i stedet for at kræve accept, og de skal være villige til at temperere deres egne vurderinger og anbefalinger i forhold til reaktioner fra berørte operatører, personale. Installation af en nu procedure eller metode vil ofte kræve stor omhu i træningspersonale i den nye tilgang, der kræver fysiske ændringer, en opfølgning omhyggeligt for at se, at planerne trækker ud.

5. Vedligeholdelse og revision af systemet:

Mangler eller mangler i procedurer og metoder vil ofte komme i lys i processen med at drive operationer, men det kan ikke tages for givet. Periodiske analyser af systemet og dets fortsatte tilstrækkelighed er generelt ønskelige. Nogle ledere planlægger sådanne checks 'med bestemte mellemrum, varierende med systemets art og de resultater, der opnås deraf.

Procedurer for forbedringsstudier:

For at udvikle specifikke forbedringer skal hvert arbejde trin undersøges kritisk i lyset af de forskellige bevægelsesprincipper, der kan gælde for det. Den bedste form for forbedring kan ligge i at kombinere, re-arrangere eller forenkle trin, der skal beholdes.

Procedurforbedringsundersøgelser, da de ofte skæres på tværs af afdelinger, indledes ofte af højere ledelse eller af procedurerne, selv om behovet kan foreslås af driftspersonale involveret i en procedure, der ikke fungerer effektivt. Enhver af de utilstrækkeligheder, der foreslås i den generelle tilgang, kan tyde på behovet for en sådan undersøgelse. Større trin i den undersøgte procedure skal nedbrydes og registreres i forskellige former, lige fra en simpel liste til et uddybende diagram. Det er sandsynligvis det mest anvendte værktøj til proceduranalyse.

Ved anvendelse af procesdiagrammet er alle trin involveret i den foreliggende procedure først anført i rækkefølge; hvert trin klassificeres derefter som en operation, transport mv ved at bruge det relevante symbol, der er vist nedenfor. Symbolerne for hver af trinene er inked af linjer tegnet af analytikeren; dette resulterer i en grafisk gengivelse af proceduren.

(i) Operation:

En stor cirkel angiver, der ændres, tilføjes til eller oprettes.

ii) transport:

En pil angiver bevægelse fra et sted til et andet.

iii) inspektion:

En firkant betegner en inspektion, som når noget er kontrolleret eller verificeret, men ikke ændret.

(iv) Forsinkelse:

En stor D angiver en afbrydelse eller forsinkelse i strømmen af ​​motivet, der undersøges,

(v) Opbevaring:

En omvendt trekant angiver opbevaring af et objekt, som når det er beskyttet mod uautoriseret fjernelse. Flowprocesdiagrammet viser den tid, der kræves for at udføre hvert trin; i nogle tilfælde er det kun tidsbegrænsede trin at pege på muligheder for at reducere afbrydelser i arbejdsstrømmen; det viser også afstanden i fødder, når transporten er involveret. Kortets tids- og distansegenskaber er særligt nyttige i vurderingen af ​​udstyrets udstyr, og hvor arrangementer kan reducere bevægelser og nødvendige forsinkelser, men de tjener også andre formål.

En vigtig del af flow proces diagrammet er sammendrag blok i øverste venstre hjørne. Dette tjener mere eller mindre som en "box score" og har to primære formål. For det første giver det vejledninger om hvor man skal begynde analysen af ​​det nuværende system; For det andet gør det muligt en let og effektiv sammenligning mellem de nuværende og foreslåede systemer. Et andet grundlæggende diagramværktøj af proceduranalytikeren er det todimensionelle flowdiagram. Den særlige værdi af dette diagram er dens evne til at vise en række strømme samtidig, som når en procedure begynder med en enkelt handling, men derefter forgrener sig ud i flere arbejdsstrømme.

Lodrette kolonner kan vise afdelinger, som håndterer hver del af proceduren. Flowdiagrammet repræsenterer endnu et grundlæggende analyseværktøj af proceduranalytikeren. Dette diagram er ikke mere end anvendelsen af ​​et rutediagram til et gulv Plan for den del af kontoret, der er involveret i proceduren, der undersøges. Hovedformålet er at afsløre mangler i det nuværende eller foreslåede layout eller kontorarrangement.

Evaluering af trin og udvikling af en forbedret tilgang kan derefter udføres ved at studere diagrammerne og andre midler til registrering af den foreliggende procedure. En generel formel, der gælder for enhver form for systemforbedring er: Eliminere-kombinere-omarrangere-forenkle. Hvert trin kan studeres med disse formål i tankerne, betragtet i den foreslåede rækkefølge. Da eliminering af et spildt skridt er den bedste form for forbedring, og de andre trin følger en generel prioritet af ønskelighed.

Formulering af en forbedret version af proceduren under 'undersøgelse kommer gradvist frem af spørgsmålet udført af analytikere, og fra forsigtige, clearing med alle, der vil anvende proceduren. Typisk vil de direkte brugere og deres tilsynsførere spotte smuthuller og se muligheder for forbedring af den foreløbigt foreslåede procedure. Under alle omstændigheder vil de være meget mere modtagelige for ændringen, hvis de er blevet hørt om det og har haft fordel af en grundig forklaring af fordele.

Valg af studieprojekt:

Selv en engangsoperation kan retfærdiggøre en vis anvendelse af organiseret sund fornuft, da metoderne ofte kaldes metoder. Forventede fordele skal afvejes mod indsats og omkostninger, der sandsynligvis vil være nødvendige. Særligt højt afkast kan skyldes undersøgelse af gentagne operationer i høj volumen, fordi små besparelser multipliceret vil øge betydelige mængder. Flaskhalsoperationer kan forbedres til det punkt, hvor arbejdet flyder glat og med færre forsinkelser. Monotont eller trættende operationer kan berettige særlig opmærksomhed; nogle metoder programmer gør reduktionen af ​​træthed deres primære formål.

Bryde ned og optage den nuværende metode:

På niveau af metodeanalyse er en operation opdelt i elementer og i den mest detaljerede type analyse, selv i kroppens bevægelser. Metoden, hvormed operationen udføres, bestemmes sædvanligvis ved observation, selvom en usædvanlig stor mængde eller besværlig operation kan retfærdiggøre filmdannelse og en tæt undersøgelse af filmen. Typen af ​​formular til registrering af opdeling af operationen kan variere fra en simpel liste over bevægelser til et uddybende diagram, der registrerer og klassificerer bevægelser og inviterer spørgsmålstegn ved systematisk. Mest udbredte blandt bevægelsesdiagrammer er højre og venstre diagram.

Dette er arbejdshorisonten til bevægelsesstudiekort; ligesom How Process-diagrammet er den enhed, der oftest anvendes i proceduranalyser. Som titlen antyder viser højre- og venstrehåndskartet de bevægelser, der udføres af hver hånd. Det klassificerer også disse bevægelser ved visse grundlæggende typer, ved hjælp af symboler til klar identifikation 'og vægt. De nøjagtige anvendte symboler varierer, men den følgende kombination er blevet udbredt.

(i) Operation:

Bruges, når et kropsdeltager gør noget på et sted som f.eks. Skrivning, betjening af en kontormaskine eller gribning af en genstand.

ii) transport:

Bruges, når et kropsdel ​​bevæger sig væk fra et objekt.

(iii) Hold:

Anvendes, når et objekt holdes på plads, så der kan gøres noget. Eksempel; holde en pen i den ene hånd for at skrue toppen op.

(iv) Forsinkelse:

Bruges, når en kropsdeltager er inaktiv eller venter på andre kropsmedlemmer. Et kig på arbejdspladsens skitse eller layout viser et sekretær-type skrivebord med skrivemaskine på venstre piedestal, en lommeregner og bakker til bankformularer; skriftlige rekvisitioner og færdig arbejde, alle placeret som angivet.

Den højre hånd går til bakken, der indeholder blank rekvisitionsformularer, og tager fat i en; venstre hånd venter i løbet af denne tid. Begge hænder flytter til skrivemaskinen, og begge indsætter blank blanket. Den højre hånd flytter derefter til bakken med skriftlige rekvisitioner, tager fat på den næste rekviration, der skal skrives, flytter den til skrivemaskinens side, frigiver rekvisitionen og bevæger sig i position ved skrivemaskinen. venstre hånd har kun ventet i disse trin. Begge hænder skriver rekvisitionen.

Så flytter den højre hånd til regnemaskinen, registrerer tallene, bestemmer totalværdien og bevæger sig tilbage til position på skrivemaskinen. venstre hånd igen har ventet, begge hænder skriv derefter summen på rekvisitionen, og begge er involveret i at fjerne rekvisitionen fra skrivemaskinen.

Hver af de netop beskrevne trin er identificeret på diagrammet ved at svinge i det relevante symbol. Resuméet øverst til venstre viser, at venstre hånd var involveret i fire operationer og højre hånd i ni. Den venstre hånd havde en rolle i en bevægelse eller transport, mens højre hånd var involveret i otte. Den venstre hånd havde tolv forsinkelser eller venter; højre hånd havde ingen. Hver hånd havde ingen hold i operationen.

Et andet grundlæggende værktøj, der ofte anvendes i metodeanalyse, er det multiplierede aktivitetsdiagram, der er designet til at udtømme den detaljerede aktivitet af en person og en maskine, en person og flere maskiner eller flere personer og flere maskiner. Det primære formål med denne enhed er at reducere tomgangstiden. Da kontorudstyr bliver mere sofistikeret og dyrt, bliver det stadig vigtigere at sikre, at udstyret bruges effektivt.

Fordi maskiner og operatører for den sags skyld taber tid med intervaller i hele driftscyklussen, er det ikke altid let at se tomgangstid. Ofte antages det fejlagtigt, at maskinens udnyttelse er høj, når maskinen faktisk bliver brugt meget ineffektivt. De mange aktivitetsdiagrammer er designet til at overvinde dette problem ved at vise samspillet mellem mand og maskine og afslørende perioder med tomgang på den ene side.

Analyse af den nuværende metode:

Efter at den nuværende metode er opdelt i trin og kortlagt, kan operationen som helhed og hvert enkelt trin analyseres i lyset af etablerede principper for bevægelsesøkonomi. Den banebrydende indsats i formuleringen af ​​sådanne principper var Frank og Lillian Gilbreths.

En af de største hyldestigheder, der kunne betales til disse pionerer, er, at den oprindelige Gilbreth-liste over begrebsprincipper og teknikker til analyse har stået op i næsten et halvt århundrede med kun små ændringer, på trods af at mange dygtige mennesker har forsøgt at forbedre det. Gilbreth-listen over principper er ret langvarig, og selv om man har ansøgning om alle former for arbejde, er nogle af principperne mindre direkte involveret i kontoroperationer end i fabriksoperationer.

Følgelig fremlægges en forenklet liste over principper, der især gælder for kontoroperationer, her:

1. Spørg nødvendigheden af ​​hvert trin. Den nemmeste måde at gøre et job på er ikke at gøre det.

2. Anbring alle materialer og udstyr i bestemte positioner inden for det normale arbejdsområde.

3. Brug begge bands samtidigt, når det er muligt, og prøv at holde mængden af ​​arbejde udført af hver i balance.

4. Brug de enkleste bevægelser til mulige fingerbevægelser frem for håndled frem for arm, arm i stedet for krop og så videre.

5. Brug bevægelser, der er glatte, rytmiske og kontinuerlige.

6. Sørg for, at udstyret er egnet til jobbet.

7. Sørg for at den person, der udfører jobbet, er godt rustet til det og får tilstrækkelig træning.

For hver arm er der et normalt arbejdsområde, og det er meget ønskeligt, at materialer og værktøjer placeres inden for dette område, så at strækninger, bøjninger og lignende bevægelser kan minimeres. Der er også et maksimalt område for armen forlænget, og der er et overlappende område, hvor emner skal placeres, hvis begge hænder skal arbejde på dem på samme tid. Ethvert materiale og udstyr uden for det normale arbejdsområde skal ses kritisk, især hvis de skal bruges hyppigt.

Det er hurtigt klart, at flere bevægelsesprincipper overtrædes. Man undrer sig straks, om alle forsinkelser og bevægelser er nødvendige. Alle materialer og udstyr undtagen. Skrivemaskinen er placeret uden for det typiske arbejdsområde for maskinskriveren, da hun sidder ved skrivemaskinen. Det er indlysende, at det rigtige bånd bliver lavet til at gøre det meste af arbejdet, mens venstre hånd er brugt lidt undtagen i den aktuelle skrivning. Motioner er komplekse og trættende; Typisten skal gøre lang rækkevidde og skal dreje helt rundt for at betjene kalkulatoren. Der synes at være lidt mulighed for at få rytme ind i arbejdet. Muligheder for forbedret udstyr kan komme til at tænke på.

Udvikling af en forbedret metode:

jeg. For at udvikle specifikke forbedringer skal hvert arbejde trin undersøges kritisk i lyset af de forskellige bevægelsesprincipper, der kan gælde for det. Den bedste form for forbedring kan ligge i at kombinere, re-arrangere eller forenkle trin, der skal beholdes.

Ii. Skitse øverst på diagrammet antyder en omlægning af materialer og udstyr på arbejdspladsen. En hylde er blevet tilføjet bag typeskribenten, med rum til rekvisitioner og færdigarbejde placeret lige til højre for typografen.

iii. Forsinkelser er blevet stærkt reduceret; alt materiale og udstyr er nu inden for det normale arbejdsområde; arbejde for hænderne er næsten udlignet; Afstande afstande er kortere; og hele operationen er hurtigere og mindre træthed.

iv. Det skal understreges, at den forbedrede metode, der er blevet foreslået, kun er en af ​​menneskets muligheder. Måske kan læseren foreslå andre løsninger, der er endnu mere tilfredsstillende end den beskrevne.

Installation af den forbedrede metode:

Når den nye metode er planlagt, skal den egentlige installation stadig udføres; succesen med den foreslåede metode vil i høj grad afhænge af, hvor nøje denne sidste fase er henvendt til. Arbejdet med at installere en ny metode synes at falde logisk ind i fire faser: vindende accept, fysiske ændringer, træningspersonale og opfølgning af resultaterne.

jeg. Den mest tilfredsstillende løsning på problemet med at vinde accept er sandsynligvis den, der blev foreslået tidligere. Høring af personer involveret i ændringerne så tidligt som muligt i planlægningen af ​​forbedringen og tegning af mange af ideerne til den forbedrede metode fra dem.

ii. Måske bør hele planen udtænkes og udarbejdes af vejleder og medarbejder, der er direkte involveret, kun støttet ved uddannelse i tidligere forkøbt forenkling. Hvis af en eller anden grund det meste af analysearbejdet skal udføres af en medarbejderanalytiker, kræves den største takt og salgskapacitet; Jo mere analytikeren konsulterer de personer, der faktisk er involveret i operationen, desto bedre bliver chancerne for succes.

iii. Fysiske ændringer i eksemplet om rekvisitionstyping var enkle og billige. Dette er sandsynligvis typisk for de fleste metoder forbedringer; de afventer kun brugen af ​​lidt af den organiserede sund fornuft, der er involveret i forenkling af arbejdet. I mange tilfælde kan virksomhedens personale gøre alle fysiske ændringer nødvendige. I andre tilfælde kan mekanisering af en operation, som tidligere blev udført ved manuelle metoder, være berettiget.

iv. Træningspersonale i nye metoder vil normalt primært involvere en ændring i arbejdsvaner, selv om det i nogle tilfælde måtte udvikles nye evner. Succes vil sandsynligvis afhænge af medarbejderens holdning - dermed nødvendigheden af ​​at vinde accept - og ved brug af en sund tilgang til træning.

v. Opfølgning på resultater med en ny metode skal være en integreret del af proceduren. Hvad der ligner en glimrende ide, fejler undertiden utilfredsstillende på grund af manglende analyse af situationen nøjagtigt, manglende evne til at vinde medarbejder eller tilsynsmand accept, manglende uddannelse af personen tilstrækkeligt eller en anden mangel i tilgangen. Opfølgningen kan godt omfatte analyse af omkostninger og besparelser involveret i hver metodeændring, der tjener det dobbelte formål at kontrollere lyden af ​​enhver ændring og begrunde tidsgodtgørelsen for metoderne arbejde og andre former for arbejde forenkling.

Specielle anvendelsesmetoder Analyse:

En metode til analyse af metoder er en generel slags, og den kan bruges eller tilpasses til en bred vifte af behov. For bestemte typer metoder findes der mere specialiserede analyseværktøjer, såsom formularer, arkiver af udstyrsudnyttelse, tidsstudier, datablade og tjeklister over principper eller punkter, der skal kigge efter, når der ønskes en tæt undersøgelse. I nogle tilfælde kan den slags generelle tilgang, der netop er blevet overvejet, kombineres med skræddersyede analysemetoder ved undersøgelsen af ​​en formular, et layout, et skrivebordssystem, en maskine eller en specifik metode til at få arbejdet gennemført.

Oprindelsen af ​​arbejdsforenklingskonceptet:

I begyndelsen af ​​1930'erne lavede en industriel ingeniør ved navn Allen Mogenson, der havde arbejdet primært i fabrikker, en dyb, men simpel opdagelse. Mogenson havde meget ofte haft erfaring med at komme ind i en linjeafdeling og forsøgte at foreslå forbedringer, fastsætte tidsstandarder eller tilskynde til andre ændringer, som syntes at være nødvendige. Han var imponeret over, hvor ofte hans indsats blev mødt med modstand. De involverede personer, såvel som medarbejdere, syntes ofte, at der var en underforstået kritik af dem, og de var ikke sikre på, hvad der kunne udvikle sig, hvis de foreslåede ændringer blev iværksat.

Så besluttede Mogenson at følge det gamle ordsprog: "Hvis du ikke kan slikke dem, skal du slutte dig til dem." Han besluttede at forsøge at brine linjepersonale ind på handlingen og inddrage dem direkte i planlægning og metoder, der påvirker dem. Efter en betydelig undersøgelse og eksperimenter etablerede Mogenson en skole om forenkling af arbejdet i Lake Placid.

New York, som stadig er i drift og 'har haft mange hundrede kandidater: Vigtigt er kursplanen at bringe repræsentanter for forskellige virksomheder til skolen i seks ugers intensiv træning, hvorefter de vender tilbage til deres organisationer for at gennemføre arbejde forenkling træner en opfølgning programmer for deres egne vejledere medarbejdere.

Mange andre konsulenter, professorer, erhvervsuddannelsesdirektører og industrielle ingeniører er kommet til en lignende tænkning. Der er nu andre arbejde forenkling skoler og konferencer på en række steder. Begreberne "forenkling af arbejdet" og "metodernes forbedring" anvendes ofte indbyrdes, men i strengt forstand henviser metoder til forbedring af de metoder, der udvikles af en ekspert, en metodanalytiker og en forenkling af arbejdet.

Arbejdsforenklingsprogrammer med medarbejdere, medarbejdere og medarbejdere er nu i drift i tusindvis af fremtrædende og diversificerede organisationer, herunder International Business Machines, Eastman Kodak, Marshall Field, Roebuck, Prudential Insurance, Maytag og USA's Department of State. mange andre virksomheder har i de senere år indført lignende programmer.

Elementer af arbejdsforenklingskoncept:

Væsentlige elementer i et forenklingsprogram for arbejde, som defineret her, er udvikling af en spørgsmålstegnende holdning til den måde, hvorpå tingene gøres og tilvejebringelse af en organiseret tilgang til at tænke og foreslå forbedringer.

Et træningsprogram, men ikke helt afgørende, vil sandsynligvis i høj grad øge sandsynligheden for succesfulde resultater. Et sådant program forsøger at bringe mange af de samme principper og redskaber til forbedring af metoder, der anvendes af personalets specialister langt nede til niveauet af tilsynsførende og medarbejdere «og at påvirke dem til aktivt at deltage i forbedringer i deres eget arbejde.

En typisk klasse i arbejde forenkling løber fra omkring seks til 'ti sessioner. For det første gøres der anstrengelser for at udvikle en spørgsmålstegnende holdning, der gør det muligt at få øje på forbedringsbehov som flaskehalse, omkostningsoperationer, fejl og overdreven bevægelse eller forsinkelse.

Et fælles og meget nyttigt forslag til visualisering af muligheder for at reducere ikke-produktive aktiviteter er at udvikle vanen med at se hvert job i tre dele:

(1) gør dig klar,

(2) gør og

(3) lægge væk

Derefter vil en række træningssessioner blive brugt til at udstyre deltagere med visse analyseværktøjer, såsom simple flowdiagrammer, layoutdiagrammer, arbejdsdistributionsdiagrammer og tjeklister på formdesign. Endelig afsætter de fleste sådanne programmer den afsluttende del af træningen til arbejdet - normalt i små teams - af egentlige forbedringsprojekter, med hjælp fra træningslederen og andre personalespecialister, når det er nødvendigt. Stærkt støtte fra højere ledelse inden lanceringen af ​​et sådant program og bestemmelse om opfølgning og fortsat interesse efterfølgende er meget vigtige før og efter trin.