Noter om Open-Market Approach for Innovation

Læs denne artikel for at lære om 6 tilgange med at importere ideer til open-market innovationer!

Et stort antal virksomheder bruger licens, joint ventures og strategiske alliancer til at øge produktionen fra deres innovationsprocesser.

Image Courtesy: visioncritical.com/sites/default/files/blog-images/tech-and-innovation.jpg

De indbefatter deres kunder, leverandører og endda deres konkurrenter i innovationsprocesserne. Denne open-market tilgang til innovation forbedrer hastigheden, omkostningerne og kvaliteten af ​​innovation. Det lader virksomheder sætte realistiske markedsværdier for deres interne ideer.

jeg. Importere nye ideer er en god måde at forbedre virksomhedens innovative evne til. Virksomheder, der samarbejder med outsidere på deres FoU, har flere ideer at vælge imellem og forskellige former for ekspertise til rådighed for dem.

Tetra Pak tog hjælp fra outsidere til at udvikle sit gennembrudsprodukt, Tetra Recart, som gør det muligt at sterilisere papbeholdere fyldt med supper, saucer, frugt og grøntsager. Tetra Pak samarbejdede med sin papir- og polymerleverandør for at gøre papemballagen i stand til at modstå høje temperaturer, fugt og rigor af kommerciel sterilisering.

Det arbejdede sammen med et andet firma med ekspertise inden for sterilisering af hospitalsudstyr for at hjælpe med at finde ud af, hvordan man steriliserer fødevaren inde i pakken. Virksomheden kunne bevæge sig hurtigt ved at outsource vigtige elementer af det nye produkt og sparer således mange års udviklingstid.

ii. Eksportere ideer er en god måde at tjene indtægter på og holde kreative mennesker motiveret. IBM tjener en stor mængde indtægter i royalties fra det patent, den eksporterer. Folk i IBM forstår, at hvis de ikke handler hurtigt på en lovende ide, vil det blive tilbudt udenforstående, selv konkurrenter.

Eksport af ideer sætter skub i den innovative proces, og kreative mennesker føler sig motiveret med den viden om, at deres gode ideer ikke vil blive kasseret, men kan kommercialiseres af nogle udenforvirksomheder, der er interesserede i det. BellSouth, teleselskabet, sælger sine teknologier til sine konkurrenter, fordi det forstår, at de alligevel vil udvikle det.

iii. Eksport af ideer giver virksomhederne mulighed for at måle innovationens reelle værdi og for at fastslå, om yderligere investeringer er berettigede. Eli Lily tilbyder licenser til forbindelser under udvikling, når lægemidlets terapeutiske og forretningsmæssige værdi stadig er uklar.

Når eksterne laboratorier ikke viser interesse, ved virksomheden, at der ikke er meget potentiale i forbindelsen. Gratis markeder fortælle, hvad et produkt eller en teknologi er værd.

Et firma kan være meget optimistisk om en teknologi, men når den tager det til markedet, kan ingen have det. Virksomheden er i stand til at spare en masse penge og indsats, det ville have brugt på teknologien.

iv. Eksport og import af ideer hjælper virksomheder med at præcisere, hvad de gør bedst. Virksomheder tror ofte, at deres kerneforretning er bredere end det egentlig er. En bæredygtig kernekompetence gør det muligt for virksomheden at producere noget til en lavere pris eller højere kvalitet end andre virksomheder i det åbne marked.

Når en virksomhed forsøger at afveje sine kapaciteter i forhold til konkurrenter, opdager den, at den er stærk på nogle områder, som den bør forfølge, mens den skal trække sig fra resten som andre har flere muligheder i dem. Boeing opdagede, at dens sande komparative fordel lå i systemintegration og ikke i fremstilling.

Store leverandører var meget bedre i fremstillingen, men Boeing forstod design- og integrationskompleksiteten af ​​flykomponenter bedre end nogen anden. Det blev designer og systemintegrator af sine fly samt mange af de systemer, der går ind i dem og trukket sig fra fremstillingen.

v. Men der er reelle farer ved at dele innovationer. Xerox gav væk en strøm af innovationer fra computermus til den grafiske brugergrænseflade og andre virksomheder kapitaliseret på dem. Men virksomheder bør ikke afvises af open-market innovation tilgang.

Køberen af ​​en innovation tager tid at bringe ideen til markedet, og på den tid kan sælgeren introducere den næste generation af innovationen. Købere må muligvis ikke fange den fulde værdi af innovationsoverførsler.

Disney har udviklet en overlegen servicemodel, og det er så sikker på, at dets system til levering af service ikke kan kopieres af konkurrenter, at det tjener penge ved at dele sine innovationer med dem. Og selv når en innovation ikke deles, er der meget lidt chance for, at konkurrenterne ikke vil kunne komme med en lignende innovation ved omvendt teknik.

En tweak her og der vil redde dem fra risici for patentkrænkelser. En innovatør vil generelt tjene flere penge og bygge flere gensidigt fordelagtige forhold ved at licensere en innovation end ved at sagsøge for patentkrænkelser.

Den reelle risiko for at dele innovationer er i strukturen af ​​tilbudene. Hvis Xerox havde struktureret deres transaktioner for tilstrækkeligt at dele op på sine innovationer, kunne det have geninvesteret disse penge i yderligere forskning.

vi. Open-market innovations tilgang er egnet, når innovations økonomier er lave, dvs. nogle få mennesker, der arbejder selvstændigt, kan producere nyskabelser så godt som eller bedre end virksomhedernes F & U-laboratorier. Linux udviklingsindsats tegnet tusindvis af uafhængige softwareforfattere til sin hjælp.

Tilgangen er også egnet, når uforudsigelige situationer opstår, der kræver nye kompetencer hurtigt, og når det ikke er klart, hvilken retning teknologien skal udvikle sig i. Cisco udforsker flere produktstrategier med eksterne partnere, indtil en fremstår som mest sandsynligt.

Denne tilgang giver også mening, når innovationer fra forskellige kilder skal samles for at bringe en lovende idé til markedet. Et joint venture mellem Cargill og Dow er oprettet for at fremstille plast fra vedvarende afgrøder.

Modulære design:

Modulære designs kan øge innovationshastigheden. Innovationer i moduler skal passe ind i designet af det komplette produkt.

Modularitet bygger et komplekst produkt fra mindre delsystemer, som kan konstrueres uafhængigt og kan fungere sammen som helhed. Gennem udbredt vedtagelse af modulære designs har computerindustrien dramatisk øget sin innovationsgrad.

Ved at opdele et produkt i delsystemer eller moduler kan designere opnå en enorm fleksibilitet. Forskellige virksomheder kan tage ansvar for separate moduler. For at opnå kompatibilitet mellem modulerne skal designere etablere og håndhæve de synlige overordnede designregler, der bestemmer, hvordan de forskellige moduler af produktet vil fungere sammen.

Designerne af virksomheder, der fremstiller modulerne, skal overholde disse regler helt, men de har fuld kontrol over de elementer i designet, der ikke har nogen virkning på andre moduler. Moduldesignerne kan frit udforske en lang række tilgange, så længe de overholder designreglerne, så modulerne passer sammen.

Designere fra mange virksomheder kan arbejde på et bestemt modul, og hver kan udføre mange eksperimenter om modulets interne konfiguration.

I industrier, hvor der er teknologisk usikkerhed, kan denne type forsøg gøre det muligt for industrien at udvikle forbedrede versioner. Denne frihed til at eksperimentere med produktdesign er, hvad der skelner mellem modulære leverandører fra almindelige underleverandører.

De har også flere muligheder for at tilføre værdi end traditionelle underentreprenører, der kun fremstiller i henhold til specifikationen fra den originale udstyrsmaskine.

For eksempel skal et team af diskdrevne designere overholde de generelle krav til en pc, som f.eks. Dataoverførselsprotokoller, specifikationer for hardwareens størrelse og form og standarder for interface, for at være sikker på, at modulet vil fungere inden for system som helhed.

Men ellers kan teammedlemmer designe diskdrevet på den måde, de tror, ​​fungerer bedst. De beslutninger, de foretager, behøver ikke formidles til designere af andre moduler eller endda til systemets arkitekter, dvs. skaberne af de synlige designregler.

Rivaliserende diskdrevdesignere kan også eksperimentere med helt forskellige tekniske tilgange til deres versioner af modulet, så længe de også adlyder de synlige designregler.

Produkterne kan konstrueres for at muliggøre modularitet i brug. Forbrugerne kan blande og matche elementer for at komme op med et slutprodukt, der passer til deres smag og behov. For eksempel at lave en seng forbrugere købe seng frames, madrasser, puder fra forskellige producenter.

De passer alle sammen, fordi de forskellige producenter sætter disse varer i overensstemmelse med standardstørrelser. Producenterne kan innovere frit, så længe deres moduler passer til standarddimensionen.

Virksomheder, der opererer i industrier, hvor modulopbygget design hersker, skal lave et strategisk valg. Et firma kan konkurrere som arkitekt, der skaber de synlige informations- eller designregler for et produkt bestående af moduler.

Eller det kan konkurrere som en designer af moduler, som er i overensstemmelse med andre arkitekturers, grænseflader og testprotokoller. For en arkitekt kommer fordel ved at tiltrække moduldesignere til dens designregler ved at overbevise dem om, at denne arkitektur vil sejre på markedet.

For modulproducenten kommer fordel ved at mestre de skjulte oplysninger om designet og fra overlegen udførelse med at bringe dets modul til markedet.

Virksomheder skal holde styr på, hvor penge og magt ligger på et hvilket som helst tidspunkt. En arkitekts position kan se attraktiv ud, men nogle gange modulproducenter kan have forbedret modulernes ydeevne i en sådan grad, at produktets tiltrækningskraft styres af deres modulers tilstedeværelse i produktet.

Intel og Microsoft er blevet så stærke beslutningstagere af moduler i computerindustrien. Ingen spiller, om en arkitekt eller en modulproducent kan håbe at forblive i en stærk position, hvis de ikke er på vagt for konkurrenter, der kan komme fremad. Der er ingen forankret position på et marked domineret af modulære designs.