Metoder til overførsel Prissætning (4 metoder)

Ledelsens målsætning om at fastsætte en overførselspris er at tilskynde målkonruens blandt de divisionforvaltere, der er involveret i overførslen.

En generel regel, der sikrer målkonfronens, er angivet nedenfor:

Den generelle regel angiver overførselsprisen som summen af ​​to omkostningskomponenter. Den første komponent er de omkostninger, der afholdes af divisionen, der producerer de varer eller tjenesteydelser, der skal overføres. Udlægsomkostninger omfatter de direkte variabelomkostninger for produktet eller tjenesten og eventuelle andre udlægsomkostninger, der kun opstår som følge af overførslen. Den anden komponent i den generelle overførselsprismodel er den mulighed, som organisationen som følge af overdragelsen har afholdt. En mulighedskurs er en fordel, der er forladt som følge af at tage en bestemt handling.

Der er stort set tre baser til rådighed for bestemmelse af overførselspriser, men mange muligheder er også tilgængelige inden for hver base.

Disse metoder er:

(1) Markedspriser

(2) Omkostningsbaserede priser

(3) Forhandlede priser

(4) Dual Priser

(1) Markedsbaserede priser:

Markedsprisen refererer til en pris på et mellemmarked mellem uafhængige købere og sælgere. Når der er et konkurrencedygtigt eksternt marked for det overførte produkt, fungerer markedspriserne godt som overførselspriser. Når overførte varer indregnes til markedspriser, er divisionens præstationer mere tilbøjelige til at repræsentere divisionens reelle økonomiske bidrag til det samlede selskabsresultat. Hvis varerne ikke kan købes fra en division inden for virksomheden, skal mellemproduktet købes til den nuværende markedspris fra det ydre marked. Divisionsoverskuddet er derfor sandsynligt, at det svarer til det overskud, der ville blive beregnet, hvis divisionerne var separate organisationer.

Dermed kan divisionsrentabilitet sammenlignes direkte med rentabiliteten af ​​lignende virksomheder, der opererer i samme type forretning. Ledere af både købs- og salgsafdelinger er ligeglade mellem handel med hinanden eller udenforstående. Ingen division kan gavne på bekostning af en anden division. I markedssituationen vil øverste ledelse ikke blive fristet til at gribe ind.

Markedsbaserede priser er baseret på muligheder omkostninger koncepter. Mulighed for kostpris tilgang angiver, at den korrekte overførselspris er markedsprisen. Da salgsafdelingen kan sælge alt, hvad den producerer til markedsprisen, vil overførslen internt til en lavere pris gøre divisionen værre.

På samme måde kan købsafdelingen altid erhverve de mellemliggende varer til markedsprisen, så det ville være uvilligt at betale mere for internt overførte varer. Da minimumsoverførselsprisen for salgsafdelingen er markedsprisen og maksimumsprisen for købsafdelingen også er markedsprisen, er den eneste mulige overførselspris markedsprisen.

Markedsprisen kan bruges til at løse konflikter mellem købs- og salgsafdelingerne. Ud fra virksomhedens synspunkt er markedsprisen den optimale, så længe salgsafdelingen opererer med fuld kapacitet. Markedsprisen tillader ikke gevinster eller tab i effektiviteten af ​​salgsafdelingen. Det sparer administrationsomkostninger, da brugen af ​​konkurrencedygtige markedspriser er fri for enhver tvist, argument og bias.

Endvidere er overførselspriserne baseret på markedspriserne i overensstemmelse med de ansvarlige regnskabskoncepter for profitcentre og investeringscentre. Ud over at opmuntre divisionscheferne til at fokusere på divisionsrentabilitet, bidrager markedsbaserede overførselspriser til at vise bidraget fra hver division til det samlede selskabsresultat.

Der er dog nogle problemer ved hjælp af markedspris tilgangen:

(i) Den relevante markedspris kan ikke eksistere:

For det første kan det være svært at finde en konkurrencedygtig markedspris, hvis et sådant marked ikke eksisterer. Katalogprisen kan kun vagt relateres til de faktiske salgspriser. Markedspriserne kan ændre sig ofte. De interne salgsomkostninger kan også være mindre, end der ville opstå, hvis produkterne blev solgt til udenforstående.

Det faktum, at to ansvarlige centre er dele af et selskab, indikerer endvidere, at der kan være nogle fordele ved at være en del af et selskab og ikke være to separate virksomheder, der beskæftiger sig med hinanden på markedet. For eksempel kan der være mere sikkerhed om den interne divisions produktkvalitet eller leveringspålidelighed. Eller salgsafdelingen kan lave et specialiseret produkt, for hvilket der ikke er erstatninger på markedet. Det kan derfor ikke være muligt at anvende markedspriserne.

(ii) Overdreven produktionskapacitet:

Et andet problem med markedspriserne kan opstå, når en salgsafdeling ikke opererer i fuld kapacitet og ikke kan sælge alle sine produkter. For at illustrere dette punkt antager, at materiale, der anvendes af Division A i et selskab, købes fra et eksternt marked til Rs 200 pr. Enhed.

De samme materialer fremstilles af Division B. Hvis Division B arbejder med fuld kapacitet, siger 50.000 enheder og kan sælge alle sine produkter til enten Division A eller til udenfor huse, så brugen af ​​overførselspris på Rs 200 pr. Enhed (marked pris) har ingen indvirkning på division B's indkomst eller det samlede selskabsresultat. Afdelingen B vil tjene penge på Rs 200 pr. Enhed på hele sin produktion og salg, uanset hvem køber sit produkt, og Division A vil betale Rs 200 pr. Enhed, uanset om det køber materialerne fra Division B eller fra en ekstern leverandør. I denne situation er brug af markedspris som overførselsprisen hensigtsmæssig.

Men hvis Division B ikke fungerer i fuld kapacitet og uudnyttet kapacitet eksisterer i den division, kan brugen af ​​markedsprisen ikke føre til maksimering af det samlede selskabsresultat. For at illustrere dette punkt antages, at Division B har uudnyttet kapacitet på 30.000 enheder, og den kan fortsat sælge kun 50.000 enheder til eksterne købere.

I denne situation bør overførselsprisen indstilles til at motivere lederen af ​​afdeling A til at købe fra division B, hvis den variable pris pr. Produktsegment i afdeling B er mindre end markedsprisen. Hvis variabelomkostningerne er mindre end Rs 200 pr. Enhed, men overføringsprisen er lig med markedsprisen på Rs 200, er lederen af ​​A-afdeling ligeglad med, om der købes materialer fra Division B eller fra eksterne leverandører, da Pris pr. enhed til Division B ville være den samme, Rs 200.

Afdelingen A's køb af 20.000 enheder af materialer fra eksterne leverandører til en pris på Rs 200 pr. Enhed ville dog ikke maksimere det samlede selskabsresultat, da denne markedspris pr. Enhed er større end den enhedsvariabel pris for division B, siger Rs 100. Derfor, kan virksomhedsoverdragelsen spare virksomheden forskellen mellem markedsprisen pr. enhed og division B's enhedsvariabeludgifter. Denne besparelse på Rs 100 pr. Enhed vil tilføje Rs 20, 00.000 (20.000 enheder X Rs 100) til det samlede selskabsresultat.

Overførselspriser baseret på markedspriser er i overensstemmelse med ansvarskonceptet for profitcentre og investeringscentre. Ud over at opmuntre divisionscheferne til at fokusere på divisionsrentabilitet, bidrager markedsbaserede overførselspriser til at vise bidraget fra hver division til det samlede selskabsresultat. Når aggregerede divisionsoverskud bestemmes for året, og ROI og RI beregnes, hjælper brugen af ​​en markedsbaseret overførselspris til at vurdere bidragene fra hver division til det overordnede overskud.

Hilton opsummerer vanskeligheder forbundet med overordnede regler for overførselspriser i følgende ord:

(i) Vanskeligheder i at måle mulighederne for omkostninger:

Den generelle regler for overførselsprissætning vil altid fremme målkonkurrenceret beslutningstagning, hvis reglen kan implementeres. Reglen er dog ofte vanskelig eller umulig at gennemføre på grund af vanskeligheden ved at måle mulighederne for omkostninger. Et sådant problemmålsproblem kan opstå af en række årsager. En af grundene er, at det eksterne marked måske ikke er helt konkurrencedygtig. Under perfekt konkurrence afhænger markedsprisen ikke af den mængde, der sælges af nogen producent.

Under ufuldkommen konkurrence kan en enkelt producent eller gruppe af producenter påvirke markedsprisen ved at variere mængden af ​​produkt, der er til rådighed på markedet. I sådanne tilfælde afhænger den eksterne markedspris på producentens produktionsbeslutninger. Dette betyder igen, at de omkostninger, som selskabet har på grund af interne overførsler, afhænger af den mængde, der sælges eksternt. Disse vekselvirkninger kan gøre det umuligt at måle de mulige omkostninger, der skyldes en produktoverførsel, nøjagtigt.

(ii) Overførsel af varer:

Andre årsager til vanskeligheder ved måling af muligheden for omkostninger forbundet med en produktoverførsel omfatter unikt de overførte varer eller tjenesteydelser, et behov for, at den producerende afdeling investerer i specialudstyr for at producere de overførte varer og indbyrdes afhængigheder blandt flere overførte produkter eller tjenesteydelser . For eksempel kan den producerende afdeling levere designtjenester såvel som produktion af varerne til en købsafdeling. Hvad er muligheden for omkostninger forbundet med hver af disse relaterede output fra den producerende division? I mange sådanne tilfælde er det svært at afregne mulighederne for omkostninger.

(iii) nødmarkedspriser

Lejlighedsvis vil en industri opleve en periode med betydelig overskydende kapacitet og ekstremt lave priser. For eksempel faldt benzinpriserne på grund af en udenlandsk olieembargo, faldt markedspriserne for fritidsfartøjer og motorbåde midlertidigt til meget lave niveauer.

Under sådanne ekstreme forhold kan basere overførselspriser på markedspriser føre til beslutninger, der ikke er i det overordnede selskabs bedste interesse. Ved at basere overførselspriser på priser på kunstigt lave markedspriser kan det føre til, at den producerende division sælger eller lukker de produktive ressourcer, der afsættes til at producere produktet til overførsel. Under nødmarkedspriserne vil den producerende divisionchef måske foretrække at flytte divisionen til en mere rentabel produktlinje.

Selv om en sådan beslutning kan forbedre divisionens overskud på kort sigt, kan det være i strid med virksomhedens bedste interesser. Det kan være bedre for virksomheden som helhed at undgå at afhænde sig af produktive ressourcer og at køre ud af markedet for markedslang. For at opmuntre en selvstændig divisionschef til at handle på denne måde fastsætter nogle virksomheder overførselsprisen lig med den langsigtede gennemsnitlige eksterne markedspris i stedet for den nuværende (muligvis deprimerede) markedspris.

(2) Omkostningsbaserede priser:

Når eksterne markeder ikke eksisterer eller ikke er tilgængelige for virksomheden, eller når oplysninger om eksterne markedspriser ikke er tilgængelige, kan virksomheder beslutte at anvende nogle former for omkostningsbaseret overførselsprissystem.

Omkostningsbaserede overførselspriser kan være i forskellige former som variabel pris, faktisk fuld pris, fuld pris plus fortjenstmargen, standard fuld pris.

(a) Variabel pris:

Variabel omkostningsbaseret prissætning er nyttig, når salgsafdelingen arbejder under kapacitet. Lederen af ​​salgsafdelingen vil generelt ikke lide denne overførselspris, fordi den ikke giver nogen fortjeneste til den division. I dette prissystem overføres kun variable produktionsomkostninger. Disse omkostninger er direkte materialer, direkte arbejdskraft og variabel fabriksomkostninger.

Variabel pris har den største fordel ved at opmuntre maksimalt overskud til hele firmaet. Ved kun at overføre variable omkostninger alene til næste division er produktions- og prisbeslutninger baseret på omkostningsvolumen-profitforhold for virksomheden som helhed. Det åbenlyse problem er, at salgsafdelingen efterlades med alle sine faste omkostninger og driftsomkostninger. Denne division er nu et tab division, ikke hvor nær et profit center.

(b) Faktisk Fuldomkostninger:

I faktisk kostpris tilgang er overførselsprisen baseret på den samlede varepris pr. Enhed, som vil omfatte direkte materialer, direkte løn og fabriksomkostninger. Når fuldpris anvendes til overførselspriser, kan salgsafdelingen ikke realisere et overskud på de overførte varer. Dette kan være afskrækkende for salgsafdelingen. Endvidere kan prisfastsættelsespriserne give perverse incitamenter og fordreje præstationsforanstaltninger. En fuld pris overførselspris ville lukke chancerne for enhver forhandling mellem divisioner om salg til overførselspriser.

(c) Fuldomkostninger plus overskudsgrad:

Fuld pris plus markering (eller fortjenestemargin) overvinder svaghederne i prisfastsættelsessystemet. Den fulde pris plus pris inkluderer den tilladte pris for varen plus en mark-up eller anden fortjeneste godtgørelse. Med et sådant system opnår salgsafdelingen et overskudsbidrag på overførte enheder og dermed fordele, hvis præstationen måles på grundlag af divisionsoverskud. Imidlertid vil lederen af ​​købsafdelingen naturligvis protestere mod, at hans omkostninger (og dermed rapporterede resultater) er negativt påvirket.

Det grundlæggende spørgsmål i fuld pris plus markering er 'hvad skal procentdelen af ​​mærke op'. Det kan foreslås, at opskrivningsprocenten skal dække driftsudgifter og give et målafkast på salg eller aktiver.

(d) Standardomkostninger:

I faktiske omkostningsmetoder er der et problem med at måle omkostninger. Den faktiske omkostning giver ingen salgsvirksomhed til incitament til at kontrollere omkostningerne. Alle produktomkostninger overføres til købsafdelingen. Ved overførsel af faktiske omkostninger overføres eventuelle afvigelser eller ineffektiviteter i salgsafdelingen til købsafdelingen.

Problemet med at isolere de afvigelser, der er overført til efterfølgende køberafdeling, bliver ekstremt kompleks. For at fremme ansvaret i salgsafdelingen og isolere afvigelser inden for divisioner bruges standardomkostninger normalt som grundlag for overførselsprissætning i omkostningsbaserede systemer.

Hvorvidt overførsel til differentierede omkostninger eller fulde omkostninger, standardudgifter, hvor de er tilgængelige, ofte bruges som grundlag for overførslen. Dette tilskynder effektiviteten i salgsafdelingen, fordi ineffektivitet ikke overføres til købsafdelingen. Ellers kan salgsafdelingen overføre omkostningseffektivitet til købsafdelingen. Brug af standardpris reducerer risikoen for køberen. Køberen ved, at standardomkostningerne overføres og undgår at blive opkrævet af leverandørernes omkostningsoverskridelser.

(3) Forhandlede priser:

Forhandlede priser foretrækkes generelt som en mellemløsning mellem markedspriser og omkostningsbaserede priser. Under forhandlede priser virker de involverede ledere stort set de samme som ledere af uafhængige virksomheder. Forhandlingsstrategier kan svare til dem, der ansættes, når de handler med udenlandske markeder. Hvis begge divisioner frit kan handle med hinanden eller på det eksterne marked, vil den forhandlede pris sandsynligvis være tæt på den eksterne markedspris. Hvis alle salgsafdelingernes output ikke kan sælges på det eksterne marked (det vil sige en del skal sælges til købsafdelingen) vil den forhandlede pris sandsynligvis være lavere end markedsprisen, og den samlede margen vil blive delt af divisioner.

Vilkårene for, hvornår en forhandlet overførselspris vil lykkes, er:

1. Nogle form for eksternt marked for mellemproduktet:

Dette undgår en bilateral monopolstilling, hvor den endelige pris kan variere for stor en rækkevidde afhængigt af hver forhandlers styrke og færdigheder.

2. Deling af alle markedsoplysninger blandt forhandlerne:

Dette skal gøre det muligt for den forhandlede pris at være tæt på muligheden for kostpris for en eller helst begge divisioner.

3. Frihed til at købe eller sælge udenfor:

Dette giver den nødvendige disciplin til forhandlingsprocessen.

4. Støtte og lejlighedsvis inddragelse af øverste ledelse:

Parterne skal opfordres til at løse de fleste tvister For sig selv, ellers vil fordelene ved decentralisering gå tabt. Topledelsen skal være tilgængelig for at formidle den lejlighedsvis uopløselige tvist eller at gribe ind, når det ser, at forhandlingsprocessen klart fører til suboptimale beslutninger. Men sådan inddragelse skal ske med tilbageholdenhed og takt, hvis det ikke underminerer forhandlingsprocessen.

Forhandlet pris undgår mistillid, dårlige følelser og uønskede forhandlinger mellem divisionsledere. Det giver også en mulighed for at nå målene med målkongruens, autonomi og præcis præstationsevaluering. Det overordnede selskab er modtager, hvis sælger og køber divisioner kan aftale visse gensidigt overførselspriser. Forhandlet overførselspris betragtes som et vigtigt integrationsværktøj blandt divisioner af et selskab, der er nødvendigt for at opnå målkonruens.

Hvis forhandlinger bidrager til at sikre målkonruen, har top ledelsen lidt fristelse til at gribe ind mellem divisioner. De aftalte priser kan også bruges til præstationsmåling uden at skabe friktion. Brugen af ​​forhandlede priser er i overensstemmelse med begrebet decentraliseret beslutningstagning i divisionsvirksomhederne.

Forhandlede priser har dog følgende ulemper:

(1) En stor ledelsesindsats, tid og ressourcer kan forbruges i forhandlingsprocessen.

(2) Den endelige nye forhandlede pris kan afhænge mere af divisionschefens evne og evne til at forhandle end på de øvrige faktorer. Resultatforanstaltningerne vil således blive forvrænget, hvilket fører til fejlagtig vurdering af divisionens præstationer.

(3) En divisionschef med visse private oplysninger kan udnytte en anden divisionschef.

(4) Det er tidskrævende for de involverede ledere.

(5) Det fører til konflikter mellem divisioner.

(6) Det kan føre til et suboptimalt produktionsniveau, hvis den forhandlede pris ligger over muligheden for at levere de overførte varer.

Garrison og Noreen observere:

"Vanskeligheden er, at ikke alle ledere forstår deres egne virksomheder, og ikke alle ledere er kooperative. Som følge heraf nedbrydes forhandlingerne ofte, selv om det ville være i lederens egen interesse at nå frem til en aftale. Nogle gange er det skylden til, hvordan chefer vurderes. Hvis lederne bliver sat i mod hinanden i stedet for mod deres egen fortid eller rimelige benchmarks, er en ikke-kooperativ atmosfære næsten garanteret. Ikke desto mindre må det indrømmes, at selv med det bedste præstationsevalueringssystem er nogle mennesker af natur ikke samarbejdsvillige. "

(4) Dual Priser:

Under dobbeltpriser på overførselspriser sælger salgsafdelingen de overførte varer på et (i) marked eller en forhandlet markedspris eller (ii) omkostninger plus en vis fortjenstmargen. Men overførselsprisen for købsafdelingen er et omkostningsbaseret beløb (fortrinsvis de variable omkostninger i salgsafdelingen). Forskellen i overførselspriserne for de to divisioner kan opgøres via en særlig centraliseret konto. Dette system ville bevare omkostningsdata for efterfølgende køberafdelinger og ville tilskynde interne overførsler ved at give overskud på sådanne overførsler til salgsafdelingerne.

Dual-priser giver motivation og incitament til at sælge divisioner som varer overføres til markedspris, og dette arrangement giver også en minimal pris til købsafdelingen. Markedsprisen kan betragtes som den mest hensigtsmæssige base for salgsafdelingen. Dermed har dual pricing-systemet det formål at motivere både salgsafdelingen og købsafdelingen til at træffe beslutninger, som er i overensstemmelse med de overordnede mål for decentralisering-mål kongruens, præcis præstationsmåling, autonomi, tilstrækkelig motivation til divisionschef.

Resumévisning:

Overførselsprispolitik har til formål at drive divisionerne, som er mere tilbøjelige til at handle i deres individuelle egeninteresse og overveje deres egne omkostninger, priser og markedsmuligheder, mod den adfærd, der er bedst for organisationen. Stordriftsfordele, synergier og sparer transaktionsomkostninger motiverer divisionsledere til at drive transaktioner inden for virksomheden frem for at bruge markedsbaserede transaktioner med ekstern leverandør og kunder.

I virkeligheden kan der ikke foreslås noget særligt overførselsprissystem for alle decentrale virksomheder, da ingen overførselspris vil være til gavn for dem med at nå alle deres mål og målsætninger. De divisionaliserede virksomheder bør først afgøre deres mål og prioriteter inden de vælger overføringspriser.

Derfor skal de overførselsprissætningsmetoder, der vælges af en bestemt virksomhed, afspejle virksomhedens krav og egenskaber og skal i sidste instans bedømmes af den beslutningsproces, som den motiverer. Anderson og Sollenberger har præsenteret deres vurdering af forskellige overførselsprissætningsmetoder som vist udstilling 12.1.

Kaplan og Atkinson har givet følgende anbefalinger ved valg af overførselsprissætning:

1. Hvis der findes et konkurrencepræget marked for mellemproduktet, udgør markedsprisen med fradrag af salgs-, distributions- og indsamlingsudgifter til eksterne kunder en fremragende overførselspris.

2. Hvis der eksisterer et eksternt marked for mellemproduktet, men ikke er helt konkurrencedygtig, og hvor et lille antal forskellige produkter overføres, vil et forhandlet overførselsprissystem sandsynligvis virke bedst, da udlandsmarkedsprisen kan tjene som en tilnærmelse af mulighed for omkostninger. Mindst lejlighedsvise transaktioner med eksterne leverandører og kunder skal ske, hvis begge divisioner skal have troværdighed i forhandlingsprocessen, og hvis der skal opnås pålidelige citater fra eksterne firmaer.

3. Når der ikke eksisterer et eksternt marked for mellemproduktet, skal overførsler ske på langsigtede marginale produktionsomkostninger. Denne omkostning vil lette beslutningstagningen af ​​indkøbsafdelingen ved at tilvejebringe den stabilitet, der er nødvendig for langsigtet planlægning, men samtidig udsætte omkostningsstrukturen, så der kan foretages kortfristede forbedringer og tilpasninger. Et periodisk fast gebyr baseret på kapacitet reserveret til købsafdelingen indgår i marginalomkostningsberegningen.

Det faste gebyr, der fortrinsvis er baseret på produkt- og facilitetsbærende omkostninger fra en ABC-model, skal allokere kapacitetsrelaterede omkostninger til faciliteten i forhold til hver brugers planlagte brug af facilitetens ressourcer. Det faste gebyr tvinger indkøbsafdelingen til at anerkende de fulde omkostninger ved de ressourcer, der kræves til at producere det mellemliggende produkt internt, og det giver en motivation for de producerende divisioner at samarbejde om at vælge det rette niveau af produktiv kapacitet til at erhverve.

4. En overførselspris baseret på fuldt fordelte omkostninger pr. Enhed (ved hjælp af nuværende, det vil sige ikke-ABC, tildelingsmetoder) eller fuld cost plus-markering har ingen skønne ønskelige egenskaber. Selv om den fulde overførselspris, har begrænset økonomisk gyldighed, forbliver den meget udbredt. De marginale omkostninger, der beregnes ud fra en ABC-model, giver ledere mulighed for at anvende en cost-cost-tilgang, som er i overensstemmelse med økonomisk teori.