Manpower Planning: Det er Definition, Process og Affected Factors

Manpower Planning: Det er Definition, Process og Affected Factors!

Ifølge Gorden MacBeath involverer mandskabsplanlægning to faser. Den første fase vedrører den detaljerede "planlægning af arbejdskraftkrav til alle typer og niveauer af medarbejdere i hele planens periode", og anden fase vedrører "planlægning af arbejdskraft forsyninger til at give organisationen de rette typer af mennesker fra alle kilder for at opfylde de planlagte krav. "

Ifølge Vetter, den proces, hvormed ledelsen bestemmer, hvordan organisationen skal bevæge sig fra den nuværende arbejdsstyrkeposition til den ønskede arbejdsstyrkeposition. Gennem planlægningen bestræber ledelsen sig på at have det rigtige antal og de rigtige slags mennesker på de rigtige steder på det rigtige tidspunkt, at gøre ting, der resulterer i både organisationen og den enkelte, der modtager maksimal langsigtet fordel.

Coleman har defineret menneskelige ressourcer eller arbejdskraftplanlægning som "processen med at fastlægge arbejdskraftkrav og midlerne til at opfylde disse krav for at gennemføre den integrerede plan for organisationen."

Stainer definerer mandskabsplanlægning som "Strategi for erhvervelse, udnyttelse, forbedring og bevarelse af virksomhedens menneskelige ressourcer. Det drejer sig om etablering af jobspecifikationer eller de kvantitative krav til job, der bestemmer antallet af medarbejdere, der kræves, og udvikling af arbejdskilder. "

Ifølge Wickstrom består menneskelige ressourcer i en række aktiviteter, nemlig:

(a) Forudsigelse af fremtidige arbejdskraftkrav, enten hvad angår matematiske fremskrivninger af tendenser i det økonomiske miljø og udvikling i industrien eller i form af dømmende estimater baseret på en virksomheds specifikke fremtidige planer

b) udarbejde en oversigt over nuværende menneskelige ressourcer og vurdere, i hvor høj grad disse ressourcer er beskæftiget optimalt

c) Forvente arbejdskraftproblemer ved at projicere nuværende ressourcer ind i fremtiden og sammenligne dem med prognosen for krav til at bestemme deres tilstrækkelighed både kvantitativt og kvalitativt og

d) planlægge de nødvendige programmer for krav, udvælgelse, uddannelse, udvikling, udnyttelse, overførsel, forfremmelse, motivation og kompensation for at sikre, at fremtidige arbejdskraftkrav er opfyldt

Ifølge Geisler er mandskabsplanlægning processen - inklusiv prognoser, udvikling og styring - hvorved et firma sikrer, at det har det rette antal mennesker og den rigtige slags mennesker på de rigtige steder på det rette tidspunkt, hvor de arbejder, som de er økonomisk mest nyttige.

Process of Manpower Planning:

Planlægningsprocessen er en af ​​de mest afgørende, komplekse og fortsatte ledelsesmæssige funktioner, som ifølge Tata Electrical Locomotive Company "omfatter organisationens udvikling, ledelsesudvikling, karriereplanlægning og successionsplanlægning." Processen har fået betydning i Indien med stigningen i størrelsen af ​​virksomheder, kompleks produktionsteknologi og vedtagelse af professionel styringsteknik.

Det kan med rette betragtes som en flertrinsproces, herunder forskellige spørgsmål, såsom:

(A) Beslutningsmål eller mål

(B) Revision af de interne ressourcer

(C) Formulering af rekrutteringsplanen

(D) Vurdering af fremtidige organisationsstruktur og arbejdskraftkrav

(E) Udvikling af en personaleplan

A. Beslutningsmål eller mål:

Forretningsmålene er blevet fastlagt; Planlægning af menneskelige ressourcer skal integreres fuldt ud i den finansielle planlægning. Det bliver nødvendigt at bestemme, hvordan menneskelige ressourcer kan organiseres for at nå disse mål.

Til dette formål trækkes et detaljeret organisationsdiagram, og virksomhedens ledelse forsøger at bestemme "hvor mange mennesker, på hvilket niveau, i hvilke stillinger og med hvilken slags erfaring og uddannelse, der skal opfyldes for at opfylde forretningsmålene under planlægningen periode. "Ledelsen af ​​dette selskab betragter en tid på 5 år som en optimal periode til dette formål.

Det understreger, at den specifikke og den almindelige erhvervsnomenklatur skal anvendes, uden hvilken "det ikke ville være muligt at opbygge en firm-cum-industriel planlægning af menneskelige ressourcer." Det foreslår vedtagelsen til dette formål af den internationale kodning af erhverv. For en sund arbejdskraftplanlægning betragter den som en forudsætning udarbejdelsen af ​​en manual om jobklassifikation og jobbeskrivelse med specifik henvisning til de enkelte job, der skal udføres.

B. Revision af de interne ressourcer:

Næste trin består af en revision af de interne ressourcer. En systematisk gennemgang af de interne ressourcer vil indikere personer inden for de organisationer, der har forskellige eller højere ansvarsområder. Det bliver således nødvendigt at integrere i arbejdskraftplanlægningsprocessen et lydsystem for præstationsvurdering samt vurdering af potentielle eksisterende medarbejdere.

C. Formulering af rekrutteringsplanen:

En detaljeret undersøgelse af de interne menneskelige ressourcer kan i sidste ende føre til vurdering af underskud eller overskud af personale til de forskellige niveauer i den planlagte periode. Mens man ankommer til de endelige tal, er det nødvendigt at tage hensyn til "faktiske pensionering og skønnet tab som følge af død, helbred og omsætning, baseret på tidligere erfaringer og fremtidige udsigter i forhold til virksomhedens ekspansion og fremtidige vækstmønstre."

D. Vurdering af fremtidige organisationsstruktur og arbejdskraftkrav:

Ledelsen skal estimere organisationens struktur på et givet tidspunkt. Til dette skøn skal antallet og typen af ​​medarbejdere, der er nødvendige, fastlægges. Mange miljømæssige faktorer påvirker denne bestemmelse. De omfatter forretningsprognoser, ekspansion og vækst, design og strukturændringer, ledelsesfilosofi, regeringspolitik, produkt og menneskelige færdigheder, og konkurrence.

E. Udvikling af menneskelige ressourcer:

Dette trin refererer til udvikling og implementering af personaleplanen, som består i at finde frem til kilderne til arbejdskraftforsyning med henblik på en effektiv anvendelse af disse kilder. Det første er derfor at beslutte sig for politikken - hvis personalet skal ansættes indenfor via reklamekanaler, eller skal det hentes fra en ekstern kilde.

Den bedste politik, der følges af de fleste organisationer, er at udfylde højere ledige stillinger ved at fremme og lavere positioner ved rekruttering fra arbejdsmarkedet. Markedet er et geografisk område, hvorfra arbejdsgiverne rekrutterer deres arbejdsstyrke og arbejdskraft søger beskæftigelse.

Faktorer der påvirker arbejdskraftplanlægning:

Manpower planlægning motion er ikke et let rør, fordi det er pålagt af forskellige faktorer som:

1. Det lider af unøjagtighed, fordi det er meget vanskeligt at forudsige personaleudbud på lang sigt.

2. Manpower planlægning afhænger grundlæggende af organisationsplanlægning. Overordnet planlægning er selv en vanskelig opgave på grund af ændringer i de økonomiske forhold, hvilket vanskeliggør langsigtet arbejdskraftplanlægning.

3. Det er svært at forudsige om medarbejderne hos organisationen på en fremtidig dato. Mens ledige stillinger som følge af pensionering kan forudsiges præcist, er andre faktorer som opsigelse, dødsfald svære at forudsige.

4. Manglen på top management-støtte frustrerer også de ansvarlige for arbejdskraftplanlægning, fordi systemet ikke fungerer korrekt, hvis der ikke er top management-support.

5. Prognoseproblemet opstår mere i forbindelse med nøglepersonale, fordi deres udskiftning ikke kan arrangeres på kort tid.

Desuden kræver ethvert system støtte fra øverste ledelse og arbejdskraftplanlægning er ingen undtagelse herfor.