Administrere en fil i et kontor: 2 casestudier

Denne artikel sætter lys på de to tilfælde undersøgelser om, hvordan man styrer en fil på et kontor.

Administrere en fil i en Office Case Study # I:

Lad os nu studere, hvordan man navngiver en fil og hvordan man nummererer den. Lad os illustrere det ved hjælp af eksempel og diagrammer.

Lad os f.eks. Overveje et kontor som vist i diagrammet.

Branch Office of TOMCO i Faridabad:

I denne figur har filialchefen i Tomco, Faridabad, tre afdelinger-Salg, Regnskab og Personale. Hver afdeling ledes af den respektive direktør.

Nu siger branchelederen at åbne en fil med salgsrepræsentant 1 for at registrere alle sine aktiviteter på kontoret foruden at tjene ham officiel kommunikation.

Antag navnet på salgsrepræsentanten er Ashok Jindal.

Nu vil systemet med en ny fil åbnet være:

1. En flad fil vil blive taget eller bruges til at åbne en personlig fil.

2. Da firmaets navn er Tomco, og det er filialen til Faridabad, vil ordene Tomco (Fari) blive skrevet på filen.

3. Da filen tilhører Ashok Jindal, siger forkortelsen, at AJ vil blive skrevet på filen. På denne fase bliver filen således Tomco (Fari) / AJ.

4. Da Ashok Jindal tilhører salgsafdelingen, siger en afdeling i hans afdeling, siger .Sales, kan skrives på filen. Derfor bliver filens navn på dette tidspunkt Tomco (Fari) / aj- (Salg).

5. Da Mr. Ashok Jindal var det 12. person, der skulle have rapporteret for sin pligt under filialforvalteren, kan figur 12 indskrives i filen, og på dette stadium bliver filnavnet Tomco (Fari) / AJ- (Sales) / 12. Derfor bliver denne fil automatisk nummer 12-filen.

6. Da Mr. Ashok Jindal var tilsluttet den 12. april 1997, bliver filen en fil åbnet i 97-98. Dette skal opretholdes i filen, og denne fil har nu navnet Tomco (Fari) / AJ- (Sales) / 12 / 97-98. Dette bliver navnet på filen.

7. Antag den 20. marts 1998, at et brev, der er 801 ^stk. Udstedt af kontoret, som ifølge det udadgående register udstedes til Ashok Jindal, vil brevet have nummeret som sådan: Tomco (Fari) / AJ-salg / 12 / 97-98 / 801 dt. 20 / 03/1998.

Dette er en metode til nummerering af en fil og nummerering af brevet i henhold til filens udgående postregister, som skal være fil i filen. Hvert kontor skal vedligeholde en masterfil, og en kopi af hvert udstedt brev skal opretholdes i masterfilen. Fordele og ulemper ved filer i forhold til computer skal undersøges af hvert kontor korrekt, inden du installerer det.

Computer er et dyrt instrument, og det kræver en computer professionel at håndtere det. Et uafbrudt strømforsyningssystem (UPS) er nødvendigt for at holde computeren optaget hele dagen. Dette er også et ganske dyrt værktøj, og det tilføjer til håndtering af computere, foruden computerstationerierne er meget dyre.

Derfor bør man tage hensyn til omkostningerne, inden man beslutter, hvilken slags et arkiveringssystem et kontor skal overholde.

En anden ulempe ved arkiveringssystemet er, at efter at det er besluttet enten at lukke en fil eller at erstatte den med en ny, kræver filen tilstrækkelig plads og et sted at gemme det til senere brug. Hvis et kontor mangler plads, udgør det et problem med indkvartering og opbevaring af filer.

Man må huske på, at en fil skal bevares på kontoret i mindst fem år, efter at det er besluttet at lukke det eller erstatte det med en fil, før det smides eller bortskaffes. Alle filer, nye eller gamle eller eksisterende, indeholder absolut værdifulde oplysninger vedrørende kontoret, og man bør beslutte meget omhyggeligt, inden de bortskaffes.

Administrere en fil i en Office Case Study # II:

Sigma Lighting Company blev etableret i 1977. Til at begynde med var det en Small Scale Industry med en omsætning på Rs. 1 crore.

I løbet af perioden steg omsætningen og i 1987 var omsætningen 5 crores. Det fremstiller lamperne og rørene.

I 1987 besluttede det at åbne 2 flere grene for at udvide sin service base og det besluttede at handle i visse ting som fans, blandinger, jern, nedsænkningstænger og geysere.

Det besluttede at få disse elektriske varige forbrugsvarer fremstillet af fabrikanterne uden for deres forretning og fik Sigma Lighting-segl integreret på varige varer.

Sigma Lightings havde 7 depoter i forskellige stater, og hver depot blev ledet af en Area Manager. Arealforvalteren skulle rapportere til marketingchefen, som igen ville rapportere til administrerende direktør.

Sigma Lightings havde 9 forretningspartnere. C. Dolliah var administrerende direktør for organisationen, da han havde 13% af aktierne i egenkapitalen. Andelen af de øvrige partnere var 36%, og den samlede andel af de partnere, der investerede, var 49%. Resten 51% tilhørte indiens statsregering og de to ledende finansielle institutioner, der tilhørte staten.

Da C. Dooliah havde investeret 13% af sine penge i virksomheden, blev han bedt om at drive og drive showet.

Mr. Dooliah rekrutterede sine egne familiemedlemmer til nogle vigtige stillinger. Posten fra Marketing Manager blev givet til sin svigersøn, og stillingen som administrationschef blev givet til en af hans meget tætte medarbejdere. Formålet med det samme var at have fuldstændig kontrol over hele showet af virksomheden. En meget nær tilknyttet fik æren til at håndtere finansieringen.

Da organisationen ønskede at vokse og øge sin omsætning, besluttede de at åbne to depoter på to forskellige steder. De udpegede til sidst to områdeschefer til to forskellige steder.

Af de to områdeschefer var man en meget god sælger, men han havde ikke den fornødne kompetence til at håndtere det økonomiske aspekt af filialforvaltningen, og han var ligeglad med depotforvaltningen af opgørelserne.

Målet til denne Manager var stiv og meget hård. Staten var også meget stor. Derfor tilbragte han mere tid til ture mv for at fremme salget af hans firma. Han lykkedes at generere salget. Når depot blev sat, og virksomheden rullede fra bunden af fire lakhs, gav ledelsen i Sigma Lightings højere echelon al den nødvendige hjælp til lederen.

Men efter 4 måneders drift fandt områdeschefen pludselig, at hans hjælpemidler og hjælper blev stoppet.

Virksomheden ville ikke betale den momsafgift, der blev genereret ud af virksomheden fra depotet til skattemyndigheden. Desuden var de imponerende penge, han fik til at køre og vedligeholde filialen, for megen. Nogle gange var det ikke tilstrækkeligt til selv at opretholde en gren.

Markedsføringschefen ville til tider besøge filialen, og områdeschefen ville tale hans hjerte og problemer til marketingchefen. Marketingchefen ville sikre løfter, men når han forlod scenen, ville han ikke give eller betale noget behov for AM's problemer

Der var visse tilfælde, hvor marketingchefen ville give et tip til at udføre 'til udføreren'. Arealforvalteren faldt altid tilbage på salgstallet for at forklare sine forestillinger, men marketingchefen ville frygte på sit svar. Dette fik områdets leder gasp.

Der var andre tidspunkter, da marketingchefen gav et lille antydning til underhåndshåndtering af indtjening, men områdets leder nægtede. At indse, at områdeschefen ikke var indstillet til at danse i overensstemmelse med markedsføringschefen, fik marketingchefen kontakt med de øvrige sælgere af depotet og revisoren for depotet for at blive handsken på hånden.

De gik let ind for at gøre det, fordi de lønninger, de tegnede, var ringe, og de følte sig ved at gøre dette, de ville ikke kun øge deres indtjening, men ville falde ind i Marketing Managerens gode bog.

Efter en tid var områdets leder i mere problemer. Til det øjeblik han var i filialen, kunne han kontrollere situationerne, men hver gang han gik ud på turné fandt han, at hans ordrer var fragmenteret og brudt af de mennesker, der arbejder under ham. Dette gjorde virkelig ham "kogt op".

Depotrevisoren var en snedig fyr. Vedligeholdelsen af kontoen og opgørelserne blev ikke udført korrekt. Revisoren var ældre i alderen til områdeschefen, og han havde over et årti og en halv arbejdstid og vedligeholdelse af regnskabs erfaring.

Baseret på hans erfaring havde områdeschefen givet ham jobbet i håb om at han vil bruge sin store erfaring til god brug af sit kontor. Arealforvalteren var dårlig i dette emne, og han var meget afhængig af denne revisor.

Hans tro var for så vidt, at uanset kuponer osv., Som revisoren ville give ham, herunder oversigten over opgørelser, ville områdschefen underskrive det uden at forstå det korrekt.

Ting gik videre på samme måde, men jobbet fra områdets leder blev værre. Hans juniorer, mens han var på forretningsrejse, ville sende materialerne til dem, de kunne lide, og til en vis grad ville endda udpege en forhandler uden at tage samtykke fra AM, enten ved at tage penge fra forhandleren eller give ham materialerne uden ordentlig indspilning.

Dette tvang Area Manager til at miste sin kølige meget ofte på kontoret. Men siden staberne var engagerede sig i at gøre alt dette efter overordnedees krav og skøn, forblev de kølige og rolige, idet de vidste, at de var sikre og beskyttede under ledelsens overordnede paraply.

Dette gik igen og igen, og en god dag AM, for at bringe situationen under kontrol fratrukket månedslønnen til en af de sælgere, der var meget tæt på Marketing Manager. Han gentog det igen.

Ledelsen ovenfor fik en anelse om AM den eneste fejl, han gjorde indtil da på sit arbejde, og pounced på ledetråd og Marketing Manager stoppede salget af Area Manager.

Dette var for meget for AM at sluge. Han havde da fået noget andet arbejde. Da han indså, at han havde et job i hånden og ikke forstod, hvad ledelsen kunne gøre for ham og ikke realiserede situationen for hvorfor hans juniorer opførte sig på en sådan måde, indgav han en skriftlig klage over marketingchefen med myndighederne ovenfor og især til formanden.

Formanden blev udpeget udefra, fra ledende finansiere til selskabet.

Dette forværrede den administrerende direktør, og han straks skyndte sig til stedet. Han gennemførte møder separat med AM og det andet personale, der arbejder i den gren. Han instruerede det andet personale til at ramme en afgift mod AM ved at vise manglerne i materialet.

AM-da han tog ansvaret for virksomheden - fik lov til at forblive i grenen i et rum. Siden han opholdt sig i filialen, blev det meget nemt for ledelsen at rette ham.

Der blev udarbejdet en redegørelse, der viste manglerne på materialet, og underskriften af AM blev taget på den.

Da AM havde et andet job, og han havde brug for et frit brev til at komme ind i et andet firma, tog disse mennesker på grund af aflastningsbrevet sin underskrift én efter en i flere dokumenter, og ikke kun det, de chikanerede ham mentalt, tvang ham til at betale pengene for mangel på materiale og udstedte ham det lette brev.

AM var virkelig blevet "sur" da. Han lovede at hævne alt, hvad han havde modtaget. Frygt for dette, ledelsen selv ikke firkantet hans afgifter og sundries på tidspunktet for hans forlader organisationen. Da han bad om det, gav de ham bare en undskyldning for, at der var mange flere konti, der skulle ryddes fra den filial, han arbejdede, og at det ville blive ryddet bagefter.

AM måtte forlade dette selskab. Han fik imidlertid sin fritagelse brev, men hans afgifter blev holdt. Hans løn mv i ca. fire måneder blev ikke betalt til ham. Han måtte bære et så stort monetært tab ved siden af de mentale problemer, inden han forlod virksomheden.

Nogle få måneder efter at have forladt virksomheden, fik han igen en anelse om "Cobbers" af hans mentale traume, at bryde fra hinanden. Han pounced på muligheden, og han brød rygraden og modstandsdygtigheden fra sin tidligere arbejdsgiver i en sådan grad, at de kom til ham for at gå på kompromis, men han gav dem en lektion af sit liv, før de slog dem ud.

Det hjalp dog ikke sin sag, og smerten kæmper ham stadig. Han er lykkeligt gift, godt afgjort nu, men disse dage spøger ham stadig og han ser stadig efter hævn og hævn.

Som leder af ledelsen, hvordan kan man håndtere situationen?

Svar:

Denne sag er spændende og har en enorm værdi, betydning og en følelse knyttet til den. Til at begynde med finder vi organisationen, Sigma Lightings blev etableret i 1977, og de startede forretninger i samme år. Det havde en åbningsomsætning af rupier en crore, der udgjorde Rupees Five Crores, og i det øjeblik besluttede de at åbne to grene for at udvide virksomheden.

Det er helt tydeligt, at det skal have været en lilleskalaindustri vej tilbage i 1977 til at begynde med.

Nu har et firma, som er under småskalaindustrien, haft så mange som ni forretningspartnere, og alle disse forretningspartnere var direktører. For at være ærlig var der for mange kokke, og der er et ordsprog, at for mange kokke forkæler bouillon.

Vi bemærker også, at 51% af kapitalandelen tilhørte staten, og de to førende finansinstitutter, der hældte deres penge i virksomheden, var fra staten.

Nu en gang en organisation er under. Paraplyen af disse finansielle selskaber, som kontrolleres af staten, vil helt sikkert ikke have en progressiv faglig tilgang, da den offentlige myndighed fungerer på forskellig måde.

Over det, når man har ni andre partnere, der har deres indsats i virksomheden, forværres situationen i den forstand, at kommandoenheden aldrig vil eksistere i organisationen, og Scalar Systemets princip vil aldrig regere i organisationen.

Denne form for organisation, hvis den eksisterer, vil løbe som et skib uden en kaptajn, der er rudsløst skib.

Nu fra organisationens anden historie, som vi finder det, blev de to vigtige stillinger, posten som marketingchef og administrationschefen, givet til to af hans nærtstående medarbejdere, hvoraf han var hans svigersøn.

Dette viser simpelthen, at selvom der var så mange forretningspartnere i virksomheden, var hele virksomheden i C. Dooliahs hånd, da han ønskede at holde alt under hans kontrol.

Vi finder også, at økonomien blev håndteret af en meget nær tilknyttet Mr. Dooliah. Dette viser, at selv om der var et dusin partnere i virksomheden, holdt hr. C. Dooliah hele virksomheden under hans kontrol. Han havde faktisk en komplet sving over virksomheden.

Da selskabet ønskede at tilføje nogle få omsætninger i deres forretning, åbnede de to grene i to forskellige stater og udpegede to områdeschefer, en af dem var en super sælger. Men han havde ikke tilstrækkelig erfaring med lagerregnskab og økonomistyring.

Nu er det en fejl, som ofte begås af den unge nu og da. For at få en stilling og status går de hurtigt ind i et job, der har en managementportefølje. Men de forventer ikke brand image og status quo af virksomheden.

Før man tilmelder sig et firma, bør man se og analysere tre vigtige punkter:

(a) Hvorvidt firmaet jeg deltager i, er værd at hedde med hensyn til billede, status og brand.

(b) Hvorvidt der er mulighed for, at virksomheden vokser som jeg vil vokse.

Det er meget vigtigt at være en jack-of-all-trade i organisationen før han er en konge i handelen. Hvis man overhovedet ikke mangler erfaring, må man ikke løbe for en høj stol, da det ikke er meget nemt at holde og styre en stol, når man vælger en førerplads.

Det kræver en masse intelligens, erfaring og ledelsesmæssige færdigheder og evne til at holde et indlæg i ledelsens højere grad. Kun en ledelseskvalifikation er ikke tilstrækkelig.

Nu, hvis den valgte person ikke lykkedes og ikke var kompetent på visse aspekter af ledelsen, skulle han ikke have taget ansvaret, eller han skulle have taget ansvaret efter en intensiv træning fra organisationen. Desuden burde organisationen ikke have valgt ham til jobbet.

Tværtimod, hvis organisationen havde valgt ham til jobbet, viser den manglende vision og fremsyn i organisationen og organets ringehed i form af ledelsesmæssigt fremsyn. Denne slags organisation praktiserer bare og tror på at tjene penge, det er alt. De er næppe interesseret i noget.

Nu kom tilbage til sagen, var områdeschefen valgt oprigtig, hårdtarbejdende og han genererede forretning for virksomheden. Nu en dag vil der altid være forretninger, man skal skabe forretning for deres "chefer".

Dette er, hvad cheferne ønsker og ønsker. Med andre ord skal man smøre bossernes palmer. Den, der gør det, overlever, hvis ikke så er helvede, hvad det venter på ham. Dette er navnet på spillet i dag.

Den der følger det og overlever det. Ellers er han ude af fyringslinjen. Diktumet, i simpelt sprog, er "OVERVALG AF DET FØDSTE".

Alle til at begynde med opfordres til i organisationen. Ledelsen giver først et løft og beriger tilliden ved at give ham det, han ønsker. Dette går i nogen tid, og ledelsen ser hvad han giver tilbage til organisationen, specielt cheferne.

I fire måneder arbejdede alt for Regionschefen, men tingene tog en "U" tur efterfølgende. Det er fordi områdets leder ikke kunne videregive pengene til sine nærmeste overordnede for at behage dem.

Fra sagen finder vi, at ledelsen efter fire måneder ikke betalte momsen til staten, og at forskudsbeløbene til områdeschefen også var utilstrækkelige til at drive og vedligeholde filialen.

Dette går tilstrækkeligt til at bevise, at organisationen absolut ikke var interesseret i at vide, hvad virksomheden han genererede var, men hvad var den "personlige interesse" for den virksomhed, han forsøgte at tilfredsstille. Area Manager senere fandt ud af, at alt var i orden, når han var på kontoret. Tidligere tog han afsted for tur og efter at han kom tilbage fra turen, fandt han, at huset var i uorden.

Dette viser i vid udstrækning, at områdets salgschef ikke var til nytte for nogen i den øverste ledelse. Ledelsen kom i kontakt med områdeschefens underordinere for at få deres personlige interesse opfyldt.

Arealforvalteren var bestemt god til kontoret, men ikke god for den højere ledelses virksomhed. Nu er det tid og punkt, at områdschefen burde have tænkt på hvorfor han bliver forsømt og overvurderet. Han skulle have valgt et job andetsteds og skulle have ændret sit job.

Vi finder også ud af problemet, at han til tider, da marketingchefen, kontrolansvarlig for områdeschefen, besøgte kontoret, ville lytte til områdets lederes problemer og ville give visse forsikringer. Men han ville ikke løse sine problemer. Dette viser at områdets leder var uønsket af de øverste chefer.

Fra problemerne finder vi, at de øvrige medarbejdere, det vil sige medarbejderne under områdets ledere, er mindre betalt eller underbetalt. Det betyder, at organisationen ikke var en god paymaster.

Det er helt tydeligt, at de mindre betalte medarbejdere vil ty til enhver taktik for at øge deres indkomst. Og det er de slags medarbejdere, som ledelsen altid søger. For dem er disse klasser af medarbejdere "CANTILEVER". Ledelsen bruger let disse "løfter" til deres fordel.

Arealforvalteren burde have forstået det. Han gjorde ikke - hvilket betyder, at han ikke var den fremsynede og manglede syn og erfaring. Også områdeschefen, da han var meget svag i økonomi og lagerstyring, troede helt og stolt på Depot In-charge.

Han burde ikke have gjort dette. Han skulle have ansat professionelle revisorer revideret regnskaberne for beholdning og kontanter korrekt. Han gjorde det ikke - det var hans svaghed. For at kontrollere systemerne stoppede han lønnen til en sælger, der var under ledelsens overordnede parlamentsmedlem. Dette var en total fejltagelse.

For det første kan ingen i henhold til loven omfattet af arbejdsloven standse lønnen til en medarbejder uden at tildele nogen grund. Hvis nogen gør det, kan han fængsles af arbejdsretten i seks måneder. For det andet, da sælgeren var under top managementens paraply for at gøre alt dette, burde områdeschefen ikke have taget sig af denne taktik.

Vi finder ud af problemet, at ledelsen kom tilbage til ham ved at fratrække hans løn. Han burde have fået tilbage til ledelsen for en forklaring. I stedet for at gøre dette, sender han et klagebrev til sin formand mod marketingchefen.

Dette var en grusom fejl, som Area Manager havde gjort. Når marketingchefen var svigersønnen i administrerende direktør, hvordan kunne nogen i virksomheden komme til redning af områdeschefen?

Bestemt, i dette tilfælde ville ledelsen, for at redde deres hud, fremstille en afgift, specielt en tyverifald på områdets leder for at redde deres hud. De øvrige personer i organisationen skal i dette tilfælde overholde ordren for den administrerende direktør og marketingchefen for at redde deres job og deres skind, da de handskede handsker til alle markedsføringschefens underordnede forhold.

Et punkt skal bemærkes. Arealforvalteren var ikke kun svag til at studere den organisatoriske adfærd, men var også meget dårlig i organisatorisk kommunikation. Han burde ikke have meddelt direkte til formanden. Han burde også have diskuteret disse ting, der går i hans gren, med hans venner besat de andre selskabers stol. De ville have hjulpet ham. Han søgte ikke nogen hjælp og råd.

Det viser at han var stiv i sin tilgang, ikke bevæger sig og blandet frit, socialiserer ordentligt og havde ingen venner til at hjælpe ham. Denne form for menneske kan ikke være en god leder og et nyttigt menneske for at hjælpe nogen. Derfor var han ved hjælp af sin nød hjælpeløs.

Igen, som i casestudien, finder vi, at arealforvalteren fik et andet job. Hvis han havde, skulle han have lagt papirerne med nåde og skulle have gået stille. I stedet for at tænke på, at han har fået et andet job, og ingen kunne skade ham, gik han i den udstrækning at gå direkte til formanden. Dette var en blunder.

Enhver, der skal arbejde og bo i en organisation, bør ikke erstatte sin nærmeste senior til at gå den højere myndighed. Den højeste myndighed vil ikke blot vende ryggen, ville gøre sit liv helvede. Det var det, som administrerende direktør gjorde, da han gennemførte møderne direkte for at fremstille og skylde områdets leder.

Individuelt skal han have underrettet underordnede under områdets leder for at handle i overensstemmelse med hans instruktioner. Senere ville de blive belønnet, når denne sag går ud.

Mere fra casestudiet. Vi finder ud af, at områdets leder var i et rum i depotet, hvor kontoret blev afholdt, og opgørelserne blev opbevaret. Dette ville helt sikkert blive områdets ansvarlige for at tage højde for alle de materialer, som han boede i depotet.

Det blev meget nemt for virksomheden at ramme graftafgifter mod områdets leder. Arealforvalterens underskrift blev kraftigt taget på de vigtige papirer og erklæringer, som underordnede under områdets leder af depotet havde udarbejdet på instruks fra administrerende direktør.

Igen havde områdschefen mistet sin kontrol over sig selv midt i kriser. Det var en tåbelig handling. Han burde have sammensat sig og styret sine følelser. Man bør altid have et hjerte af løve at vise, men brug takt af en ræv til at komme over. Han gjorde det ikke.

På grund af den frygt og den ulykke, som organisationen kunne forudse for at redde deres skind, frigjorde de ikke hans skat osv. Det var på grund af områdets lederens tåbelighed.

Da han havde den holdning at komme tilbage og ramte, gjorde han det. Han slog tilbage med hævn og brød rygraden i "caucus", som arbejdede og plottet for at spille imod ham. Men hvad fik han af det?

I stedet skulle han have været venlig med organisationen og selv med de mennesker, der forstyrrede ham på bestyrelsens insisterende. Hvad han end måtte tabe, burde han have taget alt, hvad der skyldtes ham.

Når hans regnskaber var klare, skulle han have vendt tilbage til dem, skulle have brudt rygraden i deres forretning på en måde, hvor ingen skulle have kendt, hvem der er skylden bag alle disse. Dette ville have gjort ham til en ægte helt og ville have givet ham ro i sindet.

Anyway, det bedste handlingsforløb er, at man ikke bør deltage i et firma, hvor der er for mange kokke, og hvis nogen slutter sig til dem, bør de være intelligente nok til at afslutte på et passende tidspunkt.

Hvad der er mere vigtigt i den organisatoriske korrespondance er at vide, hvordan man skal fortælle en løgn og komme ud af problemer. Selv en fjols kan være meget god til at fortælle en løgn, men det er en med følelse, der fortæller det med nøjagtighed og kommer væk. Han burde have været mere diplomatisk i sit forsøg på at bøde ud af træet i stedet, han valgte krigsgangen til at løse problemet. Det var et problem for ham at møde.