Management Control System (3 trin)

Styringsstyringssystemet har følgende trin (også kendt som processer eller faser), der forekommer i en sekvens:

(i) Strategisk formulering.

(ii) Management Control.

iii) Opgavekontrol eller operationel kontrol.

Ovenstående tre processer kan ikke adskilles fuldstændigt fra hinanden; man har indflydelse på den anden. Imidlertid behandles de samtidig som forskellige fra hinanden med det formål at designe et egnet planlægnings- og kontrolsystem. Det er nødvendigt, at organisationerne skal være opmærksomme på lighederne og forskellene mellem dem, inden de udvikler planlægnings- og kontrolsystem. Faktisk fastsætter strategisk planlægning retningslinjerne for ledelseskontrol og styring af styring retningslinjerne for opgavekontrol.

Endvidere bør man ikke tro, at hver af de tre ovennævnte processer - strategisk formuleringsstyringskontrol og opgavekontrol - omfatter enten planlægningsaktivitet eller kontrolaktivitet. Hver proces har en kombination af både - planlægning og kontrol.

De tre processer er som følger:

1. Strategisk formulering:

Ordet 'strategi' angiver noget som en aktivitet, mål, mål, som er af stor betydning for en virksomhed, og som har afgørende indflydelse på opnåelsen af ​​en organisations mål. Strategien beskriver, hvordan en organisation matcher sine egne muligheder med mulighederne på markedet for at nå sine overordnede mål.

Strategi fastlægger virksomhedspolitik og prioriteter for mange organisatoriske aktiviteter som forskning og udvikling, marketing, finansiering, planteudvidelse. En strategi, der er formuleret af top management, bør sikre integration af alle aktiviteter og alle aspekter af organisationsfunktioner for at opnå lange mål.

Ifølge Shank og Govindrajan er strategien den proces, hvormed ledere vurderer eksterne miljømuligheder såvel som interne styrker og ressourcer med henblik på at beslutte mål såvel som et sæt handlingsplaner med en tre til fem års tidshorisont at nå disse mål. En forretningsenheds strategi afhænger således af to indbyrdes forbundne aspekter: (1) dets mission eller mål og (2) måden forretningsenheden vælger at konkurrere i sin branche for at nå sine mål - forretningsenhedens konkurrencefordel.

Mission:

Ved først at missionere mange konsulentfirmaer samt akademiske forskere har foreslået følgende tre missioner, som en forretningsenhed kan vedtage:

1. Byg:

Denne mission indebærer et mål om øget markedsandel, selv på bekostning af kortsigtet indtjening og pengestrømme. En forretningsenhed, der følger denne mission, forventes at være en nettobruger af kontanter, idet kontantstrømmen fra den nuværende drift normalt ikke vil være tilstrækkelig til at opfylde kapitalbehovets behov. Forretningsenheder med lav markedsandel i højvækstindustrier forfølger typisk en byggemission.

2. Hold:

Denne strategiske mission er rettet mod beskyttelsen af ​​forretningsenhedens markedsandel og konkurrenceevne. De kontantudløb for en forretningsenhed, der følger efter denne mission, vil normalt være mere eller mindre lig med kontantstrømmen. Virksomheder med stor markedsandel i højvækstindustrier forfølger typisk en holdemission.

3. Harvest:

Denne mission indebærer et mål om at maksimere kortsigtet indtjening og likviditet selv på bekostning af markedsandele. En forretningsenhed efter en sådan mission ville være en netto leverandør af kontanter. Virksomheder med stor markedsandel i lavvækstindustrier forfølger typisk en høstopgave.

Konkurrencefordel:

Med hensyn til konkurrencefordel foreslog Porter følgende to generiske måder, hvorpå virksomheder kan udvikle bæredygtig konkurrencefordel:

1. Lav pris:

Hovedformålet med denne strategi er at opnå lave omkostninger i forhold til konkurrenter. Omkostningsledelse kan opnås gennem tiltag som produktionsskalaer, læringskurveeffekter, stram omkostningsstyring og omkostningsminimering på områder som F & U, service, salgsstyrke eller reklame.

2. Differentiering:

Hovedformålet med denne strategi er at differentiere produktudbuddet fra forretningsenheden og skabe noget, som kunderne opfatter som unikke.

Tilnærmelser til produktdifferentiering - inkludere brand loyalitet, overlegen kundeservice forhandler netværk, produkt design og produktegenskaber og / eller produkt teknologi.

Ifølge Anthony og Govindrajan:

"Strategier er store planer, vigtige planer. De på en generel måde angiver den retning, som ledelsen ønsker, at organisationen skal være på vej ".

De siger endvidere: "Strategisk formulering er processen med at beslutte sig om organisationens mål og strategierne for at nå disse mål."

Simons har brugt begrebet strategi af to typer - virksomhedens strategi og forretningsstrategi.

"Virksomhedsstrategi definerer den måde, som en virksomhed forsøger at maksimere værdien af ​​de ressourcer, den kontrollerer. Corporate strategibeslutninger fokuserer på, hvor virksomhedernes ressourcer vil blive investeret.

Forretningsstrategi er derimod bekymret for, hvordan man konkurrerer på bestemte produktmarkeder. "

Corporate level strategi resulterer i beslutninger, der involverer virksomheder at tilføje, beholde, understrege, at understrege, og virksomhederne skal afhænde. Denne strategi handler om at være i den rigtige blanding af virksomheder. Forretningsstrategi beskæftiger sig med, hvordan man skaber og opretholder konkurrencefordele i hver af de industrier, hvor en virksomhed har valgt at deltage. Konkurrence mellem diversificerede virksomheder ses ikke på koncernniveau. Faktisk konkurrerer en forretningsenhed i et selskab generelt med en forretningsenhed i et andet selskab. Erhvervsstrategisk formulering tager højde for to faktorer (i) Forretningsenhedens mission og (ii) dens konkurrencemæssige fordel.

Ifølge Horngreen, Foster og Datar skal organisationen i sin strategi formulere en grundig forståelse for branchen, hvor den opererer. Industrianalyser fokuserer på fem kræfter: (a) konkurrenter, (b) potentielle aktører på markedet (c) tilsvarende produkter (d) forhandlingsmagten hos kunder og (e) forhandlingsmagten hos inputleverandører.

Den kollektive effekt af disse kræfter udgør en organisations overskudspotentiale. Generelt falder gevinstpotentialet med større konkurrence, stærkere potentielle aktører, produkter, der ligner hinanden og hårdere kunder og leverandører. For at være vellykket skal en virksomhed både formulere en effektiv strategi og implementere den kraftigt.

Ledelseskonsulenten spiller en vigtig rolle i gennemførelsen af ​​strategien. Denne rolle har form af udformning af rapporter for at hjælpe ledere med at spore fremskridt i implementeringen af ​​strategien. Balanceret score-kort er en tilgang, der anvendes af mange organisationer til at styre implementeringen af ​​deres strategier.

Betegnelserne 'strategi' og 'politik' bruges ofte indbyrdes, ligesom vilkårene er mål og målsætninger. Strategi og politikker samt mål og målsætninger er begrænsninger, som bør overvejes i design og drift af styringssystemer.

Maciariello fremhæver det komplekse forhold mellem strategi og politik på følgende måde:

Strategier er bekymrede for at imødegå de trusler og muligheder, som miljøet ligger udenfor organisationen. Politikker er derimod en udarbejdelse af strategi for effektivt at anvende interne ressourcer og derved opnå mål og mål. Med andre ord repræsenterer de begrænsninger, som ledelsen pålægger virksomhedens virksomhed i forhold til det ydre miljø, sin strategi, mens de store interne begrænsninger, som de placerer på virksomhedens interne operationer, betegnes som " politikker. "Igen skal det bemærkes, at mål og målsætninger også er selvpålagte interne begrænsninger.

Strategier er nødvendige, hvis en organisation skal bruge sine kapital og menneskelige ressourcer effektivt og effektivt.

Strategi er resultatet af fordelingen af ​​ressourcer til de områder, der synes mest lovende. Strategien indsnævrer eller begrænser det store antal af tilgængelige alternativer på markedet til et par ved at vælge områder, der synes at give de fleste muligheder for at anvende virksomhedens begrænsede ressourcer.

Endelig gør strategien det muligt for organisationen at lede effektivt og effektivt anvende sine menneskelige og kapitalressourcer på de markeder, der synes mest lovende, ved at begrænse antallet af forretnings- og produktalternativer til dem, der giver flest mulige muligheder.

Simon's 4 Ps of Strategy:

Robert Simon "har analyseret strategi fra fire forskellige vinkler til effektivt at formulere og implementere strategi.

Disse fire forskellige vinkler er:

(i) Strategi som perspektiv

(ii) Strategi som stilling

(iii) Strategi som plan

(iv) Strategi som aktionsmønstre.

(i) Oprettelse af en mission - Strategi som perspektiv:

Mission er udgangspunktet for analyse af formulering og implementering af forretningsstrategi. Mission refererer til det brede formål eller grund, at en virksomhed eksisterer. På det mest grundlæggende niveau registreres en virksomheds mission i sit juridiske charter eller vedtægter. Overordnede ledere udarbejder dog normalt deres egne versioner af virksomhedens mission til at formidle deres personlige synspunkter om idealer og kerneværdier til medarbejdere i hele organisationen.

Gode ​​missioner leverer både inspiration og en følelse af retning for fremtiden. Missioner er ofte nedskrevet i formelle dokumenter, der kaldes missionerklæringer, der udbredes bredt gennem et firma. En missionsopgørelse kommunikerer virksomhedens kerneværdier. Nogle firmaer kan vedtage forskellige navne til deres missionerklæringer som credo eller erklæring om formål, men de har alle det samme mål: at formidle organisationens større formål og inspirere stolthed i deltagerne.

En virksomheds mission giver et overordnet perspektiv til alle sine aktiviteter. Rødt i en virksomheds historie, dens kultur og værdierne af sine ledende medarbejdere, indeholder en mission statement de vejledninger, der giver alle medarbejdere mulighed for at forstå, hvordan firmaet reagerer på mulighederne omkring det.

(ii) Valg af hvordan man konkurrerer - Strategi som position:

Med virksomhedsopgaven, der giver et overordnet perspektiv - en baggrund for formulering af strategi - er det næste skridt at fokusere på to centrale spørgsmål om en virksomheds position på sin konkurrencedygtige markedsplads: (1) Hvordan skaber vi værdi for vores kunder? og (2) hvordan adskiller vi vores produkter og tjenester fra vores konkurrenters?

Ledere i konkurrerende firmaer kan besvare disse spørgsmål på meget forskellige måder. Nogle virksomheder kan vælge at skabe værdi ved at tilbyde deres varer og tjenester til lave omkostninger i håb om at tegne kunder, der er prisfølsomme; andre firmaer kan konkurrere ved at differentiere deres produkter og tjenester på en måde, der tilføjer unikke fordele for kunderne eller ved at tilpasse produkttilbud til at reagere på de specialiserede behov hos specifikke kundesegmenter.

(iii) Indstilling af præstationsmål - Strategi som plan:

Efter at have fastlagt mission og ønsket strategisk position for virksomheden (ved at analysere konkurrencedygtige dynamikker og ressourcer og kapaciteter) udgør forberedelsen af ​​planer og mål det formelle middel, hvormed ledere (a) kommunikerer en virksomheds strategi til organisationen og (b) koordinerer de interne ressourcer for at sikre, at strategien kan nås. Når ledere bliver spurgt, "Hvad er din strategi?", Vil de ofte henvise til deres strategiske planer - de dokumenter, hvor strategien er nedskrevet.

Et væsentligt formål med at forberede planer er at formidle planlagt strategi. Med enighed blandt topchefer om, hvordan man konkurrerer på markedet, er det vigtigt, at de kommunikerer denne retning til organisationen som helhed. Planer og mål kan bruges til at kommunikere strategier og koordinere handling. Forbindelsen kan visualiseres som vist i udstilling 13.1.

Mål som nævnt i overskudsplanerne og driftsplanerne er de ender eller resultater, som en organisation og dets ledelse vil opnå i gennemførelsen af ​​forretningsstrategien. Målene bliver imidlertid handlebare og vigtigere, når de nævnes sammen med deres respektive tidsrammer og kvantitative indikatorer eller mål. Uden disse kan ledere ikke overvåge fremskridt og evaluere deres succes med at nå mål. For eksempel, i tilfælde af et supermarked eller forhandler, vises målene og deres tidsrammer og kvantitative mål i Exhibit. 13.2.

(iv) Feedback og tilpasning - Strategi som aktioner:

Generelt er forbindelsen mellem mission, strategi, mål, foranstaltninger og handling fundet som vist i udstilling 13.1. Der er dog ikke planlagt vellykkede strategier. Mange fremkommer spontant. Strategier kan opstå fra lavere eller mellemledere, fra lokal eksperimentering og replikation. Nye tilgange bliver forsøgt, og mange tilgange fejler.

Nogle initiativer eller tilgange virker dog med succes og giver nye ideer til ledere om, hvordan man repositionerer virksomheden. Eksperimenter, forsøg og fejl og til tider blot almindelig held fører til nye taktikker og måder at konkurrere på. Hvis disse innovationer genopbygges, kan ledere over tid lære at ændre og / eller forbedre deres strategi. Strategisk formulering kan således fungere i omvendt retning fra det, der vises i udstilling 13.1, det vil sige,

handling → taktik → læring → strategier.

Betydningen af ​​pludselige eller fremadrettede strategier og læring er lige så sandt i livet generelt som det er i erhvervslivet. Derfor kan strategien systematisk formuleres eller planlægges, eller den kan også stamme på uventede og uventede måder. Det kan initieres af mid-level ledere og operationer eller feltfolk, der foretager daglige beslutninger med det formål at maksimere værdien af ​​den knappe produktionskapacitet.

Derfor, hvis nye strategier skal fremstå på uventede måder, bør ledere konstant være opmærksomme på at ændre handlingsmønstre i deres virksomheder. Øverste ledere bør også være klar til at lære og være opmærksomme på at ændre mønstre i virksomheden, så de kan omfavne den nye strategi, når det fremgår af handlinger fra lavere medarbejdere, at denne nye tilgang kunne betale en rentabel vej til fremtiden.

For at indhente fordelene ved den nye strategi skal ledere fremme organisatorisk læring - En organisations evne til at overvåge ændringer i sit miljø og tilpasse sine processer, produkter og tjenester for at udnytte disse ændringer. De skal bruge deres præstationsmåling og kontrolsystemer for at tilskynde medarbejderne til konstant at forny og søge efter tegn på forandring i virksomheden.

Ledere skal opfordre medarbejderne til at eksperimentere, finde nye muligheder og teste nye ideer. Og måske vigtigst af alt skal de sikre, at præstationsmåling og kontrolsystemer skaber effektive kommunikationskanaler til at flytte disse oplysninger op på linjen fra medarbejdere til ledende medarbejdere på hovedkvarteret. Feedback bliver afgørende for læring, der gør det muligt for ledere at finjustere og sommetider ændre deres forretningsstrategier radikalt.

2. Management Control:

Ledelseskontrol refererer til evaluering af øverste ledere af resultaterne af mellemledere. Ledelseskontrol er en del af overordnede planlægnings- og kontrolaktiviteter, der anvendes af en organisation. Management Control er en aktivitet mellem strategiformulering og opgavekontrol. Management Control er en proces, hvor ledelsen forsøger at lede en organisations indsats for at nå de planlagte mål og målsætninger.

Ifølge Anthony og Govindrajan:

"Management Control er den proces, hvormed ledere har indflydelse på andre medlemmer af organisationen for at gennemføre organisationens strategier."

Ledelseskontrol sikrer, at de faktiske resultater matcher eller endda forbedres efter planlagte mål, budgetter eller standarder.

Kontrol omfatter følgende trin:

1. Bestemmelse af mål, planer og standarder.

2. Måling af faktiske forestillinger.

3. Sammenligning af den faktiske ydeevne med planerne og standarderne.

4. Identifikation af forskelle fra planer og standarder (især de forskelle, der er betydelige og uønskede).

5. At tage korrigerende handlinger for at bringe resultater i overensstemmelse med planerne eller nærmere planerne og standarderne.

Ledelseskontrol er en proces, der skal bruges af ledere for at nå de organisatoriske mål. De bruger det i deres samspil med hinanden og med underordnede. Det er en folkeorienteret proces. Linjeledere er omdrejningspunktet i ledelseskontrol. De laver planerne for at nå mål, og de er de personer, der skal påvirke andre, og hvis præstation måles.

Personale indsamler, opsummerer og præsenterer oplysninger, der er nyttige i processen og foretager beregninger, der oversætter ledelsesdomme i systemets format. Et sådant personale kan være stort i antal. Faktisk er kontrolafdelingen ofte den største medarbejderafdeling i et firma, men de store beslutninger træffes af linjeledere. Målene, strategierne og politikkerne tages som angivet i ledelseskontrolprocessen. Ledelseskontrol har til formål at gennemføre strategier og er bekymret over handlinger fra ledere og medarbejdere i deres bestræbelser på at nå organisatoriske mål.

Planlægnings- og kontrolkravene for forretningsenheder, der forfølger forskellige strategier, er ret forskellige. Shank og Govindrajan anfører, at for effektiv gennemførelse bør der være kongruens mellem den valgte mission og den anvendte type kontrol.

Shank og Govindrajan udvikler kontrol-mission pasformen ved hjælp af følgende linje af ræsonnement:

"Forretningsenhedens mission påvirker de usikkerheder, som general manager står overfor, og de kortsigtede versus langsigtede afvigelser, som han eller hun gør.

Ledelseskontrolsystemer kan systematisk varieres for at motivere lederen til at klare effektivt med usikkerhed og gøre passende kortfristede versus langsigtede afvigelser.

Således kræver forskellige missioner ofte systematisk forskellige styringssystemer. "

Ledelseskontrol er generelt baseret på budgetter og standarder. Men hvis de omstændigheder, der var brugt til at planlægge, er ændret, bør ledelseskontrol se på handlingerne i forhold til nye forhold. Ledelseskontrol skal også give ledere mulighed for at afvige fra planerne, hvis det kan hjælpe med at nå virksomhedens målsætninger, hvis han finder bedre måder at gøre.

Ledelseskontrol er systematisk, men ikke mekanisk. Det har til formål at påvirke menneskers adfærd, at fremme forståelse og interaktioner blandt medarbejderne og tilskynde lederne til at handle på en sådan måde, at organisations mål nås, mens de opfylder deres personlige mål. Det vil sige, at målet kongruens skal nås så vidt muligt.

3. Opgave eller driftskontrol:

Opgavekontrol er også kendt som handlingskontrol, operationskontrol, indtastningskontrol og før transaktionskontrol. Opgavekontrol eller operationel kontrol betyder evaluering af medarbejdere på driftsniveau hos mellemledere. Opgavekontrol fokuserer på kontrol af værker udført af enkeltpersoner i en organisation. Det sigter på detaljerede kontroller af alle procedurer, der anvendes af enkeltpersoner under udførelsen af ​​opgaver, især på et lavere niveau af ledelse. Opgavekontrol omfatter processen med at korrigere eller forhindre variationer af udførte planlagte (nedlagte) aktiviteter fra de mål, procedurer eller standarder, der er fastsat på forhånd. Med andre ord understreges opgavekontrol på korrespondance mellem de faktiske aktiviteter og resultater med standarderne.