Arbejdsmæssig omsætning: Årsager, virkninger og omkostning ved arbejdskraft

Læs denne artikel for at lære om årsagerne, virkningerne, omkostningerne ved arbejdsomsætning og trin for at reducere det.

Årsager til arbejdskraftomsætning:

De forskellige årsager til arbejdsmarkedsomsætning kan klassificeres under følgende tre hoved:

1. Personlige årsager

2. uundgåelige årsager og

3. Undgåelige årsager.

1. Personlige årsager:

Arbejdstagere kan forlade organisationen udelukkende af personlige grunde, f.eks

en. Indenlandske problemer og familieansvar.

b. Pensionering på grund af alderdom.

c. Ulykke gør arbejdstagere permanent ude af stand til at arbejde.

d. Kvindelige arbejdstagere kan forlade sig efter ægteskab for at kunne tage husstanden op.

e. Misliker for jobbet eller stedet.

f. Død.

g. Arbejdstagere finder bedre job på andre steder.

h. Arbejdstagere må forlade bare på grund af deres røvende natur.

jeg. Sager, der involverer moralsk turpitude.

I alle sådanne tilfælde er omsætningen uundgåelig, og arbejdsgiveren kan næsten ikke gøre noget for at reducere omsætningen.

2. Uundgåelige årsager:

Under visse omstændigheder bliver ledelsen nødt til at bede nogle af arbejderne om at forlade organisationen.

Disse forhold kan være som følger:

en. Arbejdstagere kan blive afladet på grund af insubordination eller ineffektivitet.

b. Arbejdstagere kan blive afladet på grund af fortsat eller langt fravær.

c. Arbejdstagere kan blive afskediget på grund af mangel på arbejde.

3. Undgåelige årsager:

(a) Lønninger og godtgørelser kan medføre, at arbejdstagerne forlader fabrikken og deltager i andre fabrikker, hvor der udbetales højere lønninger og godtgørelser.

b) utilfredsstillende arbejdsvilkår, f.eks. dårligt miljø, utilstrækkelig ventilation mv., der fører til anstrengte forbindelser med arbejdsgiveren

d) mangel på indkvartering, medicinsk transport og fritidsfaciliteter

(e) lange arbejdstimer

f) Manglende salgsfremmende muligheder.

g) urimelige metoder til forfremmelse

h) manglende beskæftigelsessikkerhed

(i) Manglende egnede træningsfaciliteter.

(J) Ledelsens usympatiske holdning kan tvinge arbejderne til at forlade.

Effekter af arbejdskraftomsætning :

Der skal være en vis omsætning på grund af personlige og uundgåelige årsager. Det er blevet observeret af arbejdsgiverne, at en normal arbejdsomsætning, der ligger mellem 3% og 5%, ikke behøver at forårsage meget angst. Men en høj arbejdsomsætning er altid skadelig for organisationen. Effekten af overdreven arbejdsomsætning er lav arbejdskraftproduktivitet og øgede produktionsomkostninger.

Dette skyldes følgende grunde:

I. Hyppige ændringer i arbejdsstyrken giver anledning til afbrydelse i den kontinuerlige produktionstrøm med det resultat at den samlede produktion reduceres.

II. Nye arbejdere tager tid til at blive effektive. Derfor er lavere effektivitet for nye arbejdstagere øget produktionsomkostningerne.

III. Udvælgelses- og træningskostnader for nye arbejdstagere, der rekrutteres til at erstatte de arbejdstagere, der har forladt, øger produktionsomkostningerne.

IV. Nye arbejdstagere, der ikke er fortrolige med arbejdet, giver mere skrot, afviser og defekt arbejde, hvilket øger produktionsomkostningerne.

V. Nye arbejdstagere, der er uerfarne arbejdstagere, forårsager flere afskrivninger på værktøj og maskiner. På grund af manglende håndtering af nye arbejdstagere kan brud på værktøj og maskiner også forekomme meget ofte og hæmme produktionen.

VI. Nye arbejdstagere, der er uerfarne, er mere udsatte for ulykker. Derfor dækker alle omkostninger i forbindelse med ulykker som tab på grund af tabt produktion, kompensation for de skadede arbejdstagere, materielskade og udstyr som følge af ulykker mv. Produktionsomkostningerne.

Reduktion af arbejdskraftomsætning:

Som det allerede er påpeget, er den normale arbejdsomsætning fordelagtig, fordi den tillader indsprøjtning af frisk blod i firmaet. Men overdreven arbejdsomsætning er ikke ønskelig, fordi det viser, at arbejdsstyrken ikke er anfægtet. Derfor skal der gøres alt for at fjerne de undgåelige årsager, der giver anledning til overdreven arbejdsomsætning.

Følgende skridt kan træffes for at reducere arbejdsomfanget:

I. En passende personalepolitik bør udformes for at ansætte den rette mand til det rigtige arbejde og give alle arbejdstagere en retfærdig og ligebehandling.

II. Gode arbejdsvilkår, der kan bidrage til sundhed og effektivitet, bør gives.

III. Der bør indføres rimelige løn- og kvoter og andre monetære fordele.

IV. Der skal indføres maksimale ikke-monetære fordele (dvs. frynsegoder).

V. Der bør skelnes mellem effektive og ineffektive arbejdstagere ved at indføre incitamentsplaner, hvorved effektive arbejdstagere kan belønnes mere i forhold til ineffektive arbejdstagere.

VI. Der bør indføres en medarbejderforslagskasseordning, hvorved arbejdstagere, der foreslår forbedringer i produktionsmetoden, skal udbetales hensigtsmæssigt.

VII. Menneskeledelsesrelationer bør forbedres ved at tilskynde arbejdstagerne til at deltage i ledelsen.

Ud over ovenstående trin skal personaleafdelingen udarbejde periodiske rapporter om arbejdsomsætningen, der viser de forskellige grunde, som arbejdstagere har forladt organisationen. Rapporten skal sendes til ledelsen med de nødvendige anbefalinger, så der kan træffes afhjælpende foranstaltninger for at reducere omsætningen på arbejdsmarkedet.

Omsætning af arbejdskraft :

Omkostningerne ved omsætning på arbejdsmarkedet kan opdeles under to hoved:

(i) forebyggende omkostninger

(ii) Udgifter til udskiftning.

(i) forebyggende omkostninger:

Det drejer sig om omkostninger, der opstår for at forhindre overdreven arbejdsomsætning. Formålet med disse omkostninger er at holde arbejderne tilfredse, så de ikke må forlade fabrikken.

Disse omkostninger kan omfatte:

1. Omkostninger til at levere gode arbejdsforhold.

2. Omkostninger til at yde medicinske, bolig- og fritidsfaciliteter til arbejdstagere.

3. Omkostninger til at yde uddannelsesfaciliteter til arbejdstagernes børn.

4. Omkostninger til at yde subsidierede måltider.

5. Omkostninger til at yde andre velfærdsfaciliteter.

6. Omkostninger til at yde sikkerhedsforanstaltninger mod arbejdsforhold.

7. Forsikrings- og pensionsforanstaltninger såsom pension, drikkepenge, arbejdsgiverbidrag til forsørgelsesfond og andre foranstaltninger ud over de lovmæssige bestemmelser.

Som "forebyggelse er bedre end helbredelse" bør forebyggende omkostninger opstå for at forhindre overdreven arbejdsomsætning. Denne omsætning skal fordeles mellem forskellige afdelinger på grundlag af det gennemsnitlige antal ansatte i hver afdeling og med rette behandles som overhånd.

Hvis der opstår forebyggende omkostninger på grund af billede eller status for arbejdsgiveren eller ikke-økonomiske virksomhedsmål, kan den blive debiteret til Costing Profit and Loss-kontoen. Hvis der opstår forebyggende omkostninger for en bestemt afdeling, kan den tages som overhead for den pågældende afdeling.

(ii) Udgifter til udskiftning:

Disse omkostninger er forbundet med udskiftning af arbejdstagere og omfatter:

1. Udgifter til ansættelse af nye arbejdstagere.

2. Udgifter til uddannelse af nye arbejdstagere.

3. Produktionstab på grund af

(a) Afbrydelse i produktionen og

b) Ineffektivitet af nye arbejdstagere.

4. Resultatgevinst på grund af tab af produktion.

5. Tab i faste overheadomkostninger på grund af mindre produktion på grund af nye uerfarne arbejdstagere.

6. Affald på grund af overdreven ødelæggelse på grund af uhensigtsmæssig håndtering af maskiner, værktøjer og materialer af nye arbejdstagere, der rekrutteres som følge af arbejdsomsætning.

7. Udgifter til ulykker på grund af nye arbejdstagere, der har større risiko for ulykker.

Disse omkostninger skal fordeles mellem forskellige afdelinger på grundlag af det faktiske antal medarbejdere erstattet i hver afdeling og behandles som overhead.

Illustration 1:

Forvaltningen af Sunshine Ltd. ønsker at få en ide om fortabt fortjeneste / forfald som følge af omsætningen i året sidste år.

Sidste år udgjorde salget 66, 00.000, og P / V-forholdet var 20%. Det samlede antal faktiske arbejdstimer i den direkte arbejdsstyrke var 3, 45 lakhs. Som følge af Personaleafdelingens forsinkelser ved besættelse af ledige stillinger som følge af arbejdsomsætning, gik 75.000 potentielt produktive timer tabt. Den faktiske direkte arbejdstid omfattede 30.000 timer som følge af uddannelse af nye rekrutter, hvoraf halvdelen af timerne var uproduktive.

De omkostninger, der blev afholdt som følge af omsætning på arbejdspladsen, afslørede på analysen følgende: