HRM Funktioner: 7 Hovedfunktioner af HRM (med diagram)

HRM i folk centreret industri er bekymret for organisationens "menneskets dimensioner". For at nå de ovennævnte målsætninger skal HRM udføre visse funktioner. Generelt siges det, at for at opnå de organisatoriske mål skal detailhandlerne oprette en korrekt sammenhæng mellem målene og funktionerne. Normalt hjælper et bestemt sæt funktioner med at realisere specifikke mål.

For eksempel antages det, at personlige mål realiseres gennem uddannelse og udvikling, performance management og kompensation og fordele funktioner, mens derimod opnås organisatoriske mål gennem menneskelige ressourcer planlægning, medarbejderrelationer, rekruttering, udvælgelse, uddannelse, kompensation og ledelsesmæssige relationer fungerer som diskuteret i figur 18.2.

Et punkt bør bemærkes i denne henseende, at de fleste af de asiatiske og afrikanske lande stadig domineres af lokale / kirana / uorganiserede butikker. Ligeledes har vi i Indien over 12 millioner 'kirana' butikker. Alle medarbejderne i denne butik rapporterer til ham eller hende. Det være sig strategisk beslutning eller virksomhedens daglige drift er taget af indehaveren. Alle spørgsmål relateret til rekruttering, udvælgelse, forfremmelse, uddannelse og udvikling, ansættelse, fyring og så videre afhænger af indehaverens eget skøn.

Faktisk behov for HRM mærkes af store detailhandlere som Big Bazaar, Reliance Mart, Pantaloons, Shopper's Stop mv. Desuden varierer antallet af funktionelle områder også fra virksomhed til virksomhed i henhold til karakter, størrelse og tilbud.

Følgende er de fælles menneskelige ressourcer, vil enhver typisk detailorganisation have:

1. Job analyse og job design

2. Rekruttering og udvælgelse af detailansatte

3. Medarbejdernes uddannelse og udvikling

4. Performance management

5. Kompensation og fordele

6. Arbejdsrelationer

7. Ledelsesmæssige forbindelser

Disse syv menneskelige ressourceområder og deres tilknyttede funktioner deler de fælles mål for et tilstrækkeligt antal kompetente medarbejdere med de evner, erfaringer, viden og færdigheder, der er nødvendige for at opfylde organisatoriske mål. Selv om en menneskelig ressourcefunktion kan tildeles et af de syv områder af menneskeligt ansvar, tjener nogle funktioner forskellige målsætninger. For eksempel fører performance management ud over at motivere detailmedarbejderne medarbejdernes udvikling samt kompensation og fordele. På samme måde letter kompensations- og ydelsesfunktionen tilbageholdelse, træning og udvikling og tjener også til at have hjertelige arbejdsmæssige og ledelsesmæssige forhold.

Disse menneskelige ressourcefunktioner udtrykkes som under:

1. Job analyse og job design:

Jobanalyse er processen med at beskrive jobets operationer, pligter og ansvar. For at rekruttere detailansatte på videnskabeligt og rationelt grundlag bliver det nødvendigt at forudbestemme en standard for personale, som interesserede kandidater kan sammenlignes med. Denne standard skal fastlægge de mindste acceptable kvaliteter, der er nødvendige for udførelsen af ​​opgaver af detailansatte.

Simpel erklæret, den proces, gennem hvilken disse kvalitative krav (standarder) bestemmes, kaldes Job analyse.

Forskellige eksperter har defineret Job Analysis som under:

Med ordene fra Edwin B. Flippo er jobanalyse processen med at studere og indsamle oplysninger vedrørende operationer og ansvar for et bestemt job ".

Ifølge John A. Shbims ord er jobanalyse den metodiske kompilering og undersøgelse af arbejdsdata for at definere og karakterisere hver besættelse på en sådan måde at skelne den fra alle andre.

Ifølge Michael J. Jucius refererer Jobanalyse til processen med at studere operationer, pligter og organisatoriske aspekter af job med henblik på at udlede specifikationer eller som de kaldes af nogle jobbeskrivelser.

Ifølge Scott Clothier og Spriegal er jobanalyse processen med kritisk evaluering af et bestemt jobs opgaver, opgaver og ansvar. "

Job analyse proces:

Processen giver information om, hvad jobbet indebærer, og hvilke menneskelige funktioner er afgørende for at udføre disse aktiviteter. Disse oplysninger bliver afgørende for at bestemme, hvad slags folk der skal ansættes og ansættes. Dataene fra jobanalyseprocessen er gavnlige for at estimere værdien og passende kompensation for hvert job.

Årsagen til dette er tro og praksis, at kompensation generelt afhænger af jobets krævede kvalifikationer og uddannelsesniveau, sikkerhedsrisici, ansvarsgrad og så videre alle disse faktorer, der vurderes gennem jobanalyse. Dette giver i sidste ende grundlaget for at bestemme det relative værdi af hvert job, så hvert job skal kategoriseres korrekt.

Derfor er jobanalyse en dataindsamlingsfunktion udført af HR-afdelingen, der omfatter følgende trin:

Ovennævnte trin diskuteres som under:

(i) Indsamling af faktiske materialer:

Det første trin i jobanalyseprocessen omfatter indsamling af faktuelle oplysninger vedrørende jobbet.

Denne opgave udføres normalt på fire måder:

(a) Ved hjælp af struktureret spørgeskema

(b) Brug af fortællingsbeskrivelser

(c) Observationer, og

d) ved interviews

To typer oplysninger indsamles gennem ovennævnte fire teknikker:

(a) I tilknytning til arbejdsmiljøet, dvs. dets fysiske miljø som f.eks. brug af computere, siddende arrangementer, komfort, belysning, restriktioner mv. dets finansielle forpligtelser (løn, bonus, provision, DA, TA, frynsegoder, incitamentsordninger mv); dets sociale miljø (om job er individuelt eller i grupper, skift, arbejdstid, holdarbejde).

(b) Tilhørende medarbejdernes kvaliteter:

Det omfatter følgende kvaliteter af medarbejdere, der udfører detailopgaver:

jeg. Fysiske krav: antal arbejdstimer, butik job / feltjob, fysisk (muskulær energi).

ii. Intellektuelle krav: grad, eksamensbevis, erhvervserfaring, friskere, problemløsning evne.

iii. Personlighedskrav: look, højde, talesprog, ydmyghed, evne til at lytte, arbejde under stress, medarbejderes klagehåndtering.

(ii) Afslutning af jobbeskrivelse blankt:

Efter at have indsamlet oplysningerne, stiller jobanalyse sådan information i en standard jobbeskrivelsesformular som et omfattende udkast, der viser detaljerede detaljer om aktiviteterne i detailjobbet. I henhold til detailorganisationens art og format kan separate formularer anvendes til forskellige aktiviteter i jobbet og kan kompileres senere. I virkeligheden afhænger hele opgaven med jobanalyse af disse former, som regelmæssigt høres som referencevejledning til de fremtidige planlægningsopgaver.

(iii) Udarbejdelse af jobspecifikationerne:

Jobspecifikationer er også udarbejdet på baggrund af oplysninger indsamlet gennem dataindsamlingsteknikker. Jobbeskrivelse refererer i grunden til en erklæring om minimale acceptable kvaliteter hos en kandidat, hvis valg skal foretages.

(iv) Udarbejdelse af rapport:

Denne rapport angiver forskellige aktiviteter, der skal udføres af detailpersonalet og forventningerne fra dem. Den er udarbejdet af arbejdsanalytikeren på grundlag af indsamlede oplysninger. Rapporten sendes herefter til HR-afdelingen for sine forslag og ændringer.

(v) Godkendelse:

Rapporten indsendt af analytikeren og gennemgået af HR-afdelingen kan nu revideres af de øverste ledere for:

(i) Konkurrencepolitikker

(ii) Kommentarer fra HR-afdelingen (hvis nogen)

(iii) Visninger af fagforeninger (hvis relevant)

(iv) Organisationens mission og vision

I nogle organisationer er sådanne udkast normalt godkendt af HR-bestyrelsen, mens i nogle organisationer af øverste leder, hvem har det ultimative ansvar for at færdiggøre det.

Bemærk:

I virkeligheden er detailhandlerchefens primære opgave at forberede jobdesignet, da han / hun er ansvarlig for at udføre dagligdags aktiviteter i butikken og også årsagen til detailsucces. Men det har vist sig, at jobdesign i de fleste tilfælde er udarbejdet af HR-afdelingen, kan være i samråd med butikschefen.

2. Rekruttering og udvælgelse af detailansatte:

Succesen hos en detailhandelsorganisation afhænger i vid udstrækning af teamet af effektive butiksmedarbejdere, der vælges ud af en række ansøgere til jobbet. Rekruttering er et første skridt i ansættelsesprocessen, der sigter mod at opnå og opretholde et effektivt butikspersonale (gulvansatte) som et middel til at nå salgsmål.

Rekruttering af medarbejdere involverer i grunden tre hovedunderfunktioner:

(i) Rekruttering,

(ii) Udvælgelse og

(iii) Placering på jobbet.

Ansættelse defineret:

Ifølge Edwin Flippo er "Rekruttering processen med at søge efter potentielle medarbejdere og stimulere dem til at søge job i organisationen".

Ifølge Werther og K. Davis, "Rekruttering er processen med at finde og tiltrække dygtige ansøgere til beskæftigelse. Processen begynder, når der ansøges nye rekrutter og slutter, når deres ansøgninger indgives. Resultatet er en pulje af ansøgere, hvorfra nye medarbejdere er valgt ".

Teoretisk er rekruttering den positive beskæftigelsesproces, der sigter mod at søge efter den potentielle medarbejder og inspirere dem til at søge job i organisationen. Kort sagt øges antallet af ansøgere og antal ledige stillinger og giver dermed ledelsen mulighed for at vælge den egnede person.

Udvælgelse defineret:

Udvælgelse er den proces, hvormed kvalificerede og egnede butiksmedarbejdere udvælges og placeres på jobene i henhold til deres evner og organisationens krav. Det er således et redskab i ledelsens hænder at differentiere de egnede og uegnede ansøgere ved at anvende forskellige teknikker som gruppediskussioner, personlige interviews, spilprøver mv.

Ifølge Thomas stone, "Selection er processen med at differentiere mellem ansøgere for at identificere dem med større sandsynlighed for succes i jobbet".

Ifølge Dale Yolder er udvælgelsen den proces, hvor kandidater til beskæftigelse er opdelt i to klasser, dem der skal tilbydes beskæftigelse og dem, der ikke er ".

Udvælgelsesprocedure ansat i store detailhandel bekymringer:

Udvælgelse er en lang proces, der begynder med modtagelse af ansøgere og slutter med den endelige placering. Udvælgelsesprocessen varierer fra organisation til organisation og også mellem to forskellige positioner.

For eksempel i et detailfirma, når de søger eftersalgspersonale, har de en tendens til at svare på uddannelsesinstitutioner, annoncer og medarbejderhenstillinger. Når en detailvirksomhed søger efter mellemledelsesstillinger, vil de sandsynligvis også bruge arbejdsagenturer, konkurrenter, reklamer og nuværende medarbejdere. Rekrutteringsprocessen kan være meget dyrt. Det tager meget tid at etablere en effektiv rekrutteringsproces.

Derfor skal virksomheden udføre dette arbejde systematisk. Eksempelvis vil udvælgelsesproceduren for butikskonsulenter, butikshåndtere, butikschefer være langtrukne og strenge i forhold til de ansøgere, der ansøger om gulvpersonale position. De forskellige trin i udvælgelsen af ​​ønskelig medarbejder i organisationen bør afgøres af øverste ledelse.

Bemærk: Ansøgerne screenes ved hvert trin i udvælgelsesprocessen, og dem, der er fundet egnede og egnede til jobbet, vælges i sidste ende. På ethvert tidspunkt vil eventuelle ugunstige kriterier som ugunstige testresultater eller fysisk uegnet simpelthen føre til afvisning af medarbejdere.

Følgende er de almindeligt anvendte trin involveret i udvælgelsen af ​​detailmedarbejdere:

3. Uddannelse og udvikling:

Efter at have valgt de mest egnede og kvalificerede kandidater i organisationen, skal det næste trin i HR-afdelingen sørge for deres træning. Alle typer job kræver en form for træning for deres effektive præstationer, og derfor skal alle medarbejdere, nye eller gamle, trænes eller omuddannes fra tid til anden.

Desuden udvikler nye og nye detailformater nye udviklinger over hele kloden, og det bliver vigtigt for enhver detailorganisation at systematisk planlægge uddannelsesprogrammet med det formål at øge medarbejdernes viden, færdigheder, evner og evne til at udføre de nye konkurrencemæssige opgaver.

4. Performance Management:

Efter udvalgt træning og motivation er den næste opgave, en HR-chef skal udføre, at evaluere personlighed og ydeevne for hver medarbejder ved hjælp af kvantitative faktorer (f.eks. Mål opnået). I virkeligheden vil ledelsen via HR-afdeling ved hjælp af performance management gerne finde ud af, hvor effektiv det har været ansættelse og placering af medarbejdere. Performance Management giver detailhandlere adgang til den pålidelige, rettidige information, der styrer bedre beslutninger.

Udtrykket 'performance management' og 'performance assessment' bruges synonymt af få forfattere og fageksperter. Men detailhandlerne over hele kloden mener, at performance management er et bredere udtryk, der også kan indeholde præstationsvurdering.

Et typisk performance management system indebærer følgende handlinger:

(i) At udvikle jobbeskrivelser klart.

(ii) Valg af rigtige medarbejdere til rette job med ret udvælgelsesproces.

(iii) At forhandle krav og præstationsbaserede præstationsstandarder, resultater og foranstaltninger efter behov.

iv) At yde passende uddannelse, uddannelse og induktion.

(v) At lette løbende coaching og feedback.

(vi) At gennemføre kvartals / halvårlige præstationsudviklingsdiskussioner.

(vii) At designe passende kompensations- og vurderingssystem, der belønner medarbejderne for deres fremragende bidrag.

(viii) At give karrieremuligheder for medarbejdere.

(ix) At hjælpe med udgangssamtaler for at forstå, hvorfor loyale medarbejdere forlader organisationen.

5. Kompensation og fordele:

Kompensation og ydelser udgør en væsentlig del af de samlede omkostninger i de fleste organisationer. Kompensation er ikke kun organisationens bekymring, men det er lige så vigtigt for arbejderne og medarbejderne at bevare deres sociale image.

Hovedformålet med sådanne kompensationer og fordele er at kontrollere omkostningerne for at skabe et rimeligt og rimeligt vederlag for alle at udnytte kompensations- og ydelsesindretningen som et incitament til større medarbejderproduktivitet og at skabe et tilfredsstillende offentligt billede.

Derfor bliver det afgørende for HR-afdelingen i enhver detailvirksomhed at have klare politiske retningslinjer vedrørende medarbejdernes kompensation og forskellige fordele. For effektiv implementering af kompensationsplaner bør HR-afdeling være opmærksom på fordelene ved medarbejderne i lignende organisationer.

Arbejdstagernes holdning til sin arbejdsgiver vil normalt blive bestemt af, i hvilket omfang han / hun er tilfreds med lønnen, han / hun får, selv om det ikke er den eneste grund til medarbejdertilfredshed. Selv motivation kommer efter en medarbejder er tilfreds med hans / hendes grundlæggende kompensation. Det er også den bedste måde at tilfredsstille medarbejderen på lavere og mellemste ledelse.

6. Arbejdsrelationer:

I moderne dage udføres detailhandel i stor skala, hvor hundredvis af medarbejdere arbejder sammen. HR-lederen er grundlæggende ansvarlig for arbejdskontrollen (arbejdstagere og medarbejdere) gennem menneskelige relationer. Medarbejderne afviger naturligt, og derfor er det naturligt, at arbejdsrelationer kan ødelægge inden for organisationen på grund af enhver kommunikationsgab. Derfor skal HR-afdelingen kende de rette politikker, regler og regler med hensyn til arbejdsmarkedsforhold.

Harmoniske relationer er nødvendige for både detailhandlere og medarbejdere. Det resulterer ikke kun i industrifred, men fører også til bedre og højere salgsmål. De fleste detailhandelsorganisationer i disse dage udover at have HR-afdelingen tager også juridiske eksperter (praktiserende læger) til konsultation fra tid til anden. Desuden er det nødvendigt at ansætte juridiske eksperter i organisationen, idet hver stat har sine forskellige regler for forvaltning af HR med nogle standardregler.

7. Ledelsesrelationer:

Ansættelsesforholdet, uanset organisationens art, har sædvanligvis to dele: arbejdsforhold og ledelsesmæssige forhold. Den førstnævnte, der dækker arbejdskraftens pris, er mere indlysende. Arbejdsforholdet er også kendt som 'markedsforhold'. Ledelsesrelationerne på den anden side er de relationer, der definerer, hvordan processen foregår.

Arbejdsrelationer beskriver prisen for et bestemt skift (et antal timer), men lederrelationer bestemmer, hvor meget arbejde der udføres i den tid, i hvilken specifik opgave eller opgaver, hvem har ret til at definere opgaverne og ændre en bestemt blanding af opgaverne og hvilke sanktioner der vil blive anvendt for manglende overholdelse af disse forpligtelser (Clegg 1979: 1).