Hvordan man forbedrer disciplin blandt medarbejdere?

Arbejdspladsen konfliktløsning strategi afhænger også af håndhævelsen af ​​disciplin og klagehåndteringssystemer, der vedvarer i en organisation. I bred forstand betyder disciplin ordnet og systematisk adfærd. Hver organisation, for operativ effektivitet, rammer visse adfærdskodekser for medarbejdere under normal praksis, kontrakt, vedtægter eller under gensidig forståelse. Brud af sådanne adfærdsmæssige normer skaber disciplinære problemer.

En typisk klagehåndteringsprocedure vil bestå af følgende:

(a) Tidlig indgriben

b) Identifikation af problem

c) klare forventninger

(d) Feedback

e) positiv forstærkning

(f) Opfølgning

For at håndhæve disciplinen vedtager organisationer forskellige tilgange, som kan være korrigerende, positive eller negative. Korrigerende disciplin er ideel til at løse løbende ydeevneproblemer, snarere end isolerede. Disciplin igen kan klassificeres som positiv disciplin og negativ disciplin.

Når en person spontant overholder de krævede normer, kaldes den positiv eller konstruktiv disciplin. Men når han eller hun er tvunget til at opføre sig på en ønsket måde under trussel eller frygt for straf, betegnes det som negativ, straffende eller autokratisk disciplin.

Den særlige tilgang, der skal tages, afhænger af døden af ​​den respektive organisations politikker og strategier og arten af ​​arbejdskraft. Positiv disciplin opnås gennem uddannelse og undervisning, mens negativ disciplin håndhæves af straf. Indisciplin kan være af to typer: individuel eller kollektiv. Individuelle årsager er dybest set et problem med attitude, mens problemer i forbindelse med industrielle relationer er ansvarlige for kollektiv indisciplin.

Walter Kiechel (1990) udviklede begrebet Hot Stove Rule til at administrere disciplin i en organisation. Ved at berøre en varm komfur bliver vi brændt, så vi får øjeblikkelig reaktion, og det giver ingen grund til årsag og virkning. Denne analogi holder disciplinen upersonlig, det vil sige straffe for en given overtrædelse er uafhængig af overtrædelsens personlighed. Tilgange, der følges af en organisation til at tackle disciplinære problemer, fokuserer i sidste ende på individuelle eller kollektive konflikter.

Teorier om disciplinære kræfter:

Arbejdsgivere udlede deres disciplinære magt sandsynligvis fra to teorier: institutionel teori og kontraktlig teori.

Institutionel teori:

Organisationsstruktur er designet på en hierarkisk måde. Arbejdsgiverne påtager sig ansvaret for at tage hensyn til et sådant organiseret samfunds interesser. Som sådan føler de sig, at de har beføjelse til at gøre regler, direkte operationer og udøve disciplinær kontrol.

Kontraktsteori:

Denne teori mener imidlertid, at arbejdsgivernes disciplinære beføjelser stammer fra ansættelseskontrakten. Beskæftigelseskontrakter indebærer, at medarbejderne er underordnede og derved afdækker arbejdsgivere med den nødvendige myndighed til at sikre præstationer, hvilket igen er muligt ved håndhævelse af disciplinære beføjelser.

Forskellige tilgange til disciplinproblemet:

Indisciplin og vold kan diagnosticeres fra følgende tilgange:

(i) Legalistisk tilgang

ii) humanitær tilgang

iii) Menneskelige ressourcer tilgang

iv) adfærdsmæssig tilgang

(v) Ledelsesorientering

Den juridiske tilgang er for formel og stiv kan næppe medføre ændringer i arbejernes sind. Konceptet er lidt som progressiv disciplin. Andre tilgange er vigtige, fordi vi ved at være omhyggelige kan minimere tilbagefaldet af sådan dårlig forfølgelse. De øvrige fire tilgange er indbyrdes forbundne. Derfor adskiller vi ikke tilgangene. Vi forsøger snarere at analysere dem fra en aggregerende vinkel.

Årsager til diskrimineret adfærd er som regel:

(a) Overdreven arbejdstryk

(b) Forkert træning

(c) Ignorerede klager

d) urimelig behandling

(e) Favoritisme

(f) Dårlig ledelse og arbejdsmarkedsforhold

(g) Manglende selvsikker ledelse

h) Manglende anerkendelse og manglende mulighed for initiativ

Men på en anden måde kan vi identificere årsagerne til ulydighed som følger:

(a) Uvidenhed

(b) Fysisk eller psykisk uarbejdsdygtighed

c) utilstrækkelig uddannelse

d) utilfredshed i arbejdet

e) Misforståelse af fagforeninger

(f) Desperat forsøg på at påberåbe sig selvledelse ved bevidst dissonans

g) Manglende standard eller ensartet disciplinærpolitik

For at identificere indisciplin i organisationen kan vi også nævne nogle af indikatorerne som under:

a) høj grad af fravær

b) Høj arbejdsomsætningshastighed

c) høj sygdom og ulykkesrate

(d) Flere uløste klager

e) Tilstand for industrielle forbindelser

(f) Lav udgang, defekt udgang og lavere produktivitet

(g) Lav motivation og moral

(h) Udbredelse af 'vi-følelse' i arbejdsgruppen mv.

'Vi-følelse' betyder i streng mening individuel identitet over den organisatoriske identitet.

Disciplinære problemer:

Dårlig behandling af disciplinære handlinger kan medføre alvorlige problemer for organisationen.

Selv om arten af ​​problemer varierer fra organisation til organisation (på grund af forskellene i størrelse, struktur, ledelsesstil og ejerskab), kan de almindelige problemer opsummeres som følger:

(a) Forøgelse af antallet af voldgiftssager (herunder tilfælde, der er svære at forsvare) og derved øge omkostningerne både i form af voldgiftsgebyrer og arbejdsophør (på grund af tab af arbejdstiden for både de forfalskede medarbejdere og deres vidner).

(b) Stigning i udgifter til uddannelse og rekruttering på grund af en høj arbejdsomsætning. Hvis organisationen undlader at fastsætte rette klager med korrekt indgreb, frustrerer medarbejderne og til tider trækker de sig fra organisationen enten alene eller på organisatoriske ordrer. Dette medfører kolossale tab, især hvad angår uddannelsesomkostninger, som organisationen opretholder enten formelt (gennem træning i udenlandske institutioner) eller på en uformel måde (undervisning i arbejdet).

(c) Forøgelse af hyppige arbejdsforstyrrelser medfører produktionstab, skaber en negativ indvirkning på markedet for manglende overholdelse af købernes leveringsplaner og derved påvirker rentabiliteten.

(d) Forøgelse i fjendtlighed og tab af selvrespekt vitierer organisatorisk kultur og udvikler mistillid, hvilket igen alvorligt hæmmer produktiviteten.

Dette kræver en korrekt håndtering af medarbejderklager, en tjekliste, som måske udtænktes som følger:

(i) Sæt den forfalskede medarbejder til ro

(ii) Kommuniker din lykke ved at komme til dig

(iii) Spørg hvad han eller hun gerne vil diskutere

iv) lyt opmærksomt

(v) Sympatisere med medarbejderen

(vi) Forklar hvad du forventer at gøre

(vii) Indstil en opfølgningsdato

Normer for at sikre disciplin i organisationer:

På nuværende tidspunkt er det klart, at for at sikre disciplin i en organisation, skal et sæt normer følges. Sådanne grundlæggende forudsætninger er som følger:

(a) Målene eller målsætningerne skal fremgå tydeligt. Reglerne skal være klare og utvetydige, med en særlig omtale af arbejdstagerne forventede standarder.

b) Sådanne regler og bestemmelser bør meddeles korrekt og skal forstås.

c) Myndigheden til at håndhæve regler skal specificeres.

d) Angrebsproceduren fra en forfalsket part bør specificeres.

(e) Foreskrevet straf skal gøres kendt.

(f) Adfærdskodeksen skal indeholde bestemmelser om efterforskning og afvikling af klager.

Casual Factors of Indiscipline:

Problemet med indisciplin er kulminationen på flere faktorer. For nøjagtige løsninger skal vi overveje den nøjagtige afslappede faktor, der er medvirkende til medarbejdernes disciplinære adfærd.

Faktisk kan de afslappede faktorer være et eller flere af følgende:

1. Den ansatte selv

2. Vejleder

3. Organisationen

Indisciplineret medarbejderadfærd stammer hovedsagelig fra organisationen selv. Imidlertid er sådanne medarbejdere ikke ualmindelige, som på grund af deres egenskaber (som bygger deres vane, styrke og personlighed) er let forvirrede og nærer ind disciplin. Deres procentdel, dog minut, kan påvirke holdningerne hos de øvrige medlemmer af organisationen (på bevidst eller ubevidst niveau) og derved true organisationens funktion.

Vejleder kan være den uformelle faktor for en uhensigtsmæssig overvågningsmetode ved at give ukorrekte opgaver og ordrer. Organisationen bliver en årsagssammenhæng med brugen af ​​usunde og unødigt restriktive politikker og regler og med ukorrekte forventninger til medarbejderne.

For at afhjælpe dette problem bør organisationen:

(i) Anvend sine regler med retfærdig objektivitet eller ensartethed

(ii) Kommuniker medarbejderne konsekvenserne af deres handlinger

(iii) Vedtage rimelige regler og direktiver og have rimelige forventninger fra medarbejderne

Tilsvarende bør tilsynsmyndighederne for at minimere problemerne med indisciplin:

(i) Undgå uhensigtsmæssig handling i forbindelse med overtrædelser med sanktioner

(ii) Sikre, at der overholdes processer og yde lige beskyttelse til alle medarbejdere som et middel til at skabe en organisatorisk kultur, der understøtter medarbejdernes værdighed og rettigheder

(iii) Minimere behovet for medarbejdere til at forfølge deres rettigheder gennem eksterne kanaler som voldgift, regering og domstole.

Behov for en disciplinærpolitik:

For at undgå problemet med indisciplin bør enhver organisation have en veldefineret disciplinærpolitik. En veldefineret disciplinpolitik eliminerer uoverensstemmelser i ledelsen og fremmer et klima med gensidig respekt, fair play og klare standarder i hele organisationen.

Disciplinær politik er i høj grad baseret på de gældende normer og lovkrav. Men for at gøre det mere effektivt kan ledelsen fastlægge sin egen filosofi, som har en humanitær tilgang. Et sådant skridt vil gøre politikken fleksibel og ikke stiv eller formel, som opfatter mennesker som passive organismer.

Mens der opstilles en disciplinærpolitik, bør følgende principper følges:

1. En undersøgelse af årsag til indisciplin skal altid foretages.

2. Disciplinære regler bør udformes efter behørig høring af arbejderne eller deres repræsentanter.

3. Hvis en bestemt regel krænkes ofte, bør årsagerne undersøges.

4. Regler skal betragtes som midler og ikke som et mål i sig selv. Regler bør således ikke være stive.

5. Regler bør regelmæssigt revideres for at se, om ændringer er nødvendige i lyset af tidligere erfaringer.

6. Reglerne skal håndhæves uden nogen tvivl.

7. Reglerne skal overholdes nøje af ledelsen for at give et eksempel før andre efterligner.

Fagforeningernes rolle i disciplin:

Fagforeninger er i stor udstrækning ansvarlig for indisciplin og vold, især i organisationer, der har fagforeninger, og hvor flere fagforeninger eksisterer. Forskellige filosofier af fagforening eller forskellige tankeskoler opfatter ledelsen forskelligt. Til tider har de forskellige forventninger.

Således tror den økonomiske fordeleskole på maksimering af løngevinster. Arbejdssikkerhedsskolen mener, at en langsigtet beskæftigelsessikkerhed er vigtigere end en kortvarig lønstigning. Den marxistiske skole opfatter konflikt mellem kapital og arbejdskraft som iboende.

Den politiske skole lægger vægt på magtkonflikter mellem ledelse og arbejdskraft over forskellige grundlæggende spørgsmål som anerkendelse af fagforeninger, kollektivt bekymring med magt og status mv. Sådanne divergerende tankeskoler varierer meget i deres tilgang. Medmindre ledelsen forsøger at integrere sin egen filosofi med fagforeningsorganisationerne, vil de industrielle relationer sandsynligvis blive forværret, hvilket efterfølgende kan give anledning til en diskrimineret og voldelig adfærd.

Indflydelsen fra tilknyttede fagforeninger i industrielle tvister i Indien ser imidlertid ikke ud til at være et stort problem, når vi ser på de relevante statistiske data. I gennemsnit er andelen af ​​tvister med tilknyttede fagforeninger og andre i forhold til det samlede antal tvister m Indien 85, 23 pct. Tilsvarende er andelen af ​​arbejdstagere, der er involveret i sådanne tvister, 84, 37 procent, og endelig er andelen af ​​de samlede manddage tabt på grund af sådanne tvister 93, 7 procent.

Skridt til at håndhæve disciplinærproceduren:

En systematisk disciplinær procedure er afgørende for at opretholde de etablerede arbejdstandarder.

Følgende trin anbefales at håndhæve disciplin i en organisation:

1. Opkald til forklaring

2. Overvejelse af forklaring

3. Udstedelse af visningsårsag

4. Udstedelse af bekendtgørelse for at holde dør forespørgsel

5. Straffedrag

6. Under opfølgning

Den disciplinære procedure, der finder sted ved den indenlandske undersøgelse, er beskrevet nedenfor:

Klage:

En skriftlig klage fra tilsynsføreren om udførelse af handling af forseelse er udgangspunktet. Klagen skal indeholde relevante oplysninger som tidspunktet og stedet for hændelsen, samt at forklare selve hændelsen i detaljer.

Indramning af opladningsark:

(a) Afgiftsbladet skal udfærdiges på et klart og entydigt sprog.

(b) Hvis afgiften vedrører en hændelse, skal datoen, tidspunktet og det sted, hvor der er tale om forekomst, nævnes.

(c) Afgiftsbladet, der opfordrer medarbejderen til at fremlægge en forklaring, skal angive den tid, hvormed medarbejderen skal indsende sin forklaring.

Suspension Afventer forespørgsel:

Hvis voldshandling er meget alvorlig, kan medarbejderen suspenderes i afventning af en forespørgsel. Det skal gøres klart, at han ikke vil forlade stationen i suspensionsperioden, indtil han er blevet undersøgt. Underholdsbidrag betales til ham i henhold til reglerne. Han eller hun skal give en erklæring om, at han eller hun ikke er ansat andetsteds i den periode.

Udstedelse af afgiftsblad:

Betalingsarket skal betjenes personligt, og kvitteringen skal bekræftes af modtageren. Hvis han eller hun nægter at acceptere, skal den samme sendes til hans eller hendes lokale og hjemmeadresse med anbefalet post med AD samt under certifikat for udstationering. Hvis afgiftsbladet returneres uleveret, skal konvolutten opbevares uden at blive åbnet. I denne situation skal en kopi af afgiftsbladet vises på opslagstavlen.

Overvejelse af forklaring:

(a) Den lønmodtagne medarbejder kan indrømme gebyret og anmode om barmhjertighed.

(b) Han eller hun kan nægte døden og anmodningen om henvendelse.

(c) Han eller hun må slet ikke svare.

Forespørgselsprocedurer:

(a) Hvis afgiften er mindre, og arbejdsmanden anmoder om at blive undskyldt, kræves der ingen forespørgsel.

(b) Hvis hans fejl er alvorlig nok til at berettige afskedigelse eller afskedigelse, skal der foretages en ordentlig forespørgsel inden tildeling af straf.

c) Hvis han undlader at indsende svaret inden for den fastsatte frist, skal der tages skridt til at holde undersøgelsen. Under udstedelsen af ​​meddelelsen til undersøgelsen skal medarbejderen anmodes om at fremlægge sin forklaring.

d) Undersøgelsesofficeren bør give den ansvarlige medarbejder fuld mulighed for at forsvare sig ved at krydse de vidner, der udarbejdes af ledelsen.

(e) Det er for ledelsen at bevise anklagen mod en arbejdsmand, og det er ikke den arbejdsmand, der skal bevise sin uskyld.

Medarbejderassistance:

Afhængig af bestemmelserne i stående ordrer og service regler kan en medarbejder få lov til at hjælpe medarbejderen med en indenlandsk undersøgelse.

Ex-parte Forespørgsel:

Hvis medarbejderen undlader at henvende sig til undersøgelsen efter at have fået tilstrækkelig varsel, kan undersøgelsesofficeren foretage undersøgelsen ex-parte og indsamle bevismateriale efter behov.

Forespørgselsrapport:

Efterforskeren skal, efter at have gennemgået hele sagen og give sine grunde til at acceptere eller afvise de bebudede bevismateriale, kategorisk angive, om afgifterne er bevist eller ikke bevist. Han eller hun skal indsende en skriftlig rapport, der giver dommen og anbefalingen sammen med årsagerne.

Endelig handling:

Den kompetente myndighed vil gennemgå undersøgelsesrapporten og alle relevante papirer / udstillinger og have mulighed for at blive enige eller uenige med undersøgelsesofficerens konklusioner. Hvis han eller hun ikke er enig med undersøgelsesofficerens konklusioner, skal han / hun begrunde det.

Hvis den kompetente myndighed adskiller sig fra resultaterne af den undersøgelsesofficer, der har befriet den anklagede medarbejder, og beslutter at tildele straf, skal han eller hun oprette grunde til at gøre det. Medarbejderen skal informeres skriftligt om straffen.

Disciplin uden straf:

Disciplinære problemer i organisationer kan også afklares uden at påføre straffe. Denne tilgang er kendt som disciplin uden straf. John Huberman (1967), en fortaler for denne fremgangsmåde, redegjorde for metoden til at håndtere disciplinære problemer i organisationer med en positiv disciplinær tilgang.

Han har foreslået følgende handlingsplan for at rette op på de disciplinerede adfærd hos medarbejderne i organisationer:

1. Der må ikke anvendes disciplinære nedbrydelser, suspensioner eller andre former for straf.

2. I tilfælde af disciplinære problemer, der følgelig kan give anledning til utilfredsstillende arbejdsindsats (fx uforsigtighed i håndtering af materialer, mindre opmærksomhed på pligten) eller disciplinære overtrædelser (fx overskridelse af hvileperioder eller frokostperioder, fravær af pligt osv.) følgende handling bør tages:

(a) Den nærmeste overordnede vil tilbyde arbejderen en afslappet og venlig påmindelse om jobbet.

(b) Hvis hændelsen fortsætter med at gentage, vil chefen igen forsøge at rette op ved at kalde den enkelte til kontoret for en seriøs, men venlig samtale.

Chefen på dette stadium vil forklare behovet for og formålet med reglerne for at sikre, at medarbejderen forstår det samme.

c) I tilfælde af yderligere gentagelse af hændelsen skal det tidligere trin gentages med en vis variation som at verificere fra medarbejderen, om han / hun ikke kan lide arbejdet. Hvis det er tilfældet, kan medarbejderen få at vide, at det er bedre for ham at kigge efter noget andet job eller arbejde. Denne samtale kan bekræftes yderligere i et brev sendt til medarbejderens hjem.

d) Hvis medarbejderen fortsætter med at blive disciplineret selv efter seks til otte uger fra denne periode, skal han blive bedt om at gå hjem med løn for at overveje alvorligt, om han gør eller ikke ønsker at overholde virksomhedens standarder. På dette tidspunkt skal han informeres om, at gentagelse af en sådan adfærd vil resultere i hans opsigelse.

(e) Hvis der opstår en anden hændelse lige efter dette, kan medarbejderens tjenester opsiges.

Huberman hævdede, at denne tilgang i væsentlig grad ændrer medarbejderens disiplinære adfærd, og dermed uden retfærdig straffeforanstaltninger bliver rektifikation / korrektion af medarbejderens disiplinære adfærd mulig.

I modsætning til denne fremgangsmåde har vi Kiechels hot stove regel, som foreslog, at overtrædelse af disciplinen bør invitere direkte straffeforanstaltninger for at rette op adfærd. Da vi ikke har tilstrækkelig undersøgelse til at godkende, hvilken disciplinær handling der er mere hensigtsmæssig, er det svært at foreslå en bestemt tilgang til at håndtere disciplinære problemer i indiske organisationer.