Hvordan formulerer du Business - Unit Level Strategies i din organisation? - Besvaret!
Efter formulering af strategier på virksomhedsniveau deltager ledere i forretningsstrategier for et multi-business-selskab. Styret af den retning, der er fastsat ved strategisk strategi på virksomhedsniveau, er forretningsstrategi rettet mod at styre interesser og operationer i en bestemt forretningsområde, især med dens konkurrencemæssige stilling på markedet.
Image Courtesy: lpines.com/blog/wp-content/uploads/2013/08/bigstock-237.jpg
Ved formulering af strategier grupperes forskellige forretningsaktiviteter, der producerer en bestemt type produkt eller service, sammen og behandles som en enkelt enhed, og denne enhed er kendt som en "Strategisk Business Unit" eller SBU. Inden for retningslinjerne for strategierne for virksomhedsniveau udvikler SBU'er deres egne strategier på forretningsenhedsniveau.
Der er tre modeller, der kan bruges som rammer for udvikling af en forretningsstrategi. Disse er: Porter's generiske model, Miles and Snows tilpasningsmodel "og Product Life Cycle-modellen.
Porter's Model:
Ifølge Michael E. Porter, en professor i Harvard Business School, der studerede samspillet mellem styrker inden for det konkurrenceprægede marked, er der tre strategier, der kan vedtages på forretningsniveau.
De kaldes "generiske" strategier, fordi de kan bruges i forskellige situationer på tværs af forskellige brancher på forskellige udviklingsstadier. Disse strategier er omkostningsledelse, differentiering og fokus.
(1) Cost leadership strategi:
Denne strategi søger at opnå lavere omkostninger end konkurrenterne ved at forbedre effektiviteten af produktion, distribution og andre organisationssystemer. Ved at reducere omkostningerne uden at ofre kvalitet, kan lederne slå konkurrencen og dermed erhverve gevinster i markedsandelen med højere overskud.
(2) Differentiering:
Den anden generiske strategi er at differentiere virksomhedens produkter eller tjenester fra konkurrenternes. Når kunder opfatter et produkt eller en tjeneste, der er unik og overlegen, er de villige til at betale mere for det. Ledere kan differentiere deres produkter på baggrund af teknologi (Intel microchips), kundeservice (American Express), produktdesign (Sony's Walkman) og så videre. En sådan strategi resulterer i brand loyalitet og en større kundebase.
(3) Fokus:
Fokusstrategi indebærer særlig opmærksomhed på et produkt eller en smal produktlinje eller til segmentet på markedet, der giver virksomheden en konkurrencemæssig fordel. Målet er bedre at betjene det målrettede marked gennem koncentration af organisatoriske ressourcer på et sådant marked.
Målmarkedet kan yderligere segmenteres i dimensioner som demografi (alder, køn, uddannelse, religion, indkomst, livscyklusfase), livsstil (ligheder i holdninger, interesser) eller andre dimensioner.
Dette vil medvirke til at udvikle en fokusstrategi, der tager højde for disse gruppers behov. For eksempel har Rolls Royce målrettet økonomiske elitister at sælge deres biler, der er dyreste og et spørgsmål om stolthed at eje.
Miles og sneens tilpasningsmodel:
Den væsentligste forudsætning for denne model er, at organisationer bør forholde deres forretningsstrategier til deres miljø og skulle imødekomme udfordringerne ved usikkerhed og forandring i de eksterne miljøer, selvom tilpasning.
Der er fire sådanne forretningsstrategier: forsvarer, prospector, analysator og reaktor.
1. Forsvarsstrategien:
En organisation lægger vægt på eksisterende produkter og nuværende markedsandel og udvikler derefter en strategi til at forsvare sit domæne ved at forfølge interne effektiviteter frem for at bekymre sig om eksternt miljø.
Forsvarere, som mange små lokale detailhandlere i vores samfund, forsøger at bevare deres forretningsniveau gennem personlige forhold til kunder eller på anden måde. Imidlertid kan en forsvarer ikke reagere på store forskydninger i miljøet, såsom åbningen af en større national kædeforretning i samfundet, der kunne køre de lokale detailhandlere ude af drift.
2. Prospector-strategien:
En prospector søger og udnytter nye produkt- og markedsmuligheder. Strategien indebærer at forfølge innovation i et dynamisk miljø i lyset af risiko, men med produkter til vækst. Dette giver prospektoren en konkurrencemæssig fordel. Der er altid risiko for overbygning, høje omkostninger til innovation og lav rentabilitet.
3. Analysatorstrategien:
Det er en kombination af forsvarer og prospektor strategier, så en organisation opretholder en solid base af traditionelle produkter og kunder, mens de selektivt reagerer på muligheder for innovation og forandring. Således forbliver organisationen fleksibel for at reagere på miljøændringer, men opretholder også stabilitet for at drage fordel af et stabilt miljø.
4. Reaktorstrategien:
Denne strategi er ikke proaktiv, og organisationer, der forfølger denne strategi, reagerer primært på konkurrencepres for at overleve. De mangler et sæt sammenhængende mekanismer til tilpasning og responderer kun på miljømæssige ændringer på ad hoc-måde.
