Sådan Kommerciserer du en ny produktidee? - Forklaret!

Læs denne artikel for at lære om, hvordan man kommercialiserer en ny produktidee?

Der er forskellige tilgange til at kommercialisere en ny produktide. Det skal beslutte, om man skal gå helt alene i hele processen med innovation, involvere andre organisationer i at udføre nogle funktioner eller licensere sin innovation.

Image Courtesy: fosfor.com/i10/06/100628_3b.jpg

Der er ingen mangel på ideer. Den tilgang, som virksomheder vælger med at markedsføre deres ideer, er den vigtigste faktor i beslutningen om succes eller fiasko i en ny produktide. Der er tre metoder, virksomheder kan vælge imellem.

I integratorens tilgang styrer virksomhederne alle faser af innovationsprocessen, hvorved de skifter ideer til overskud.

Intel investerede 4 milliarder dollar i halvlederforskning i 2002, fremstillede sine produkter næsten udelukkende på virksomhedsejede faciliteter og ledede markedsføring, branding og distribution af chips. Integratorerne mener, at dette er den mindst risikable tilgang, men det kræver fremstillingskompetence, marketing færdigheder, tværgående funktionelt samarbejde og en stor investering i fremtiden for at lykkes.

Når en virksomhed anvender en orkestrator tilgang, gør den brug af aktiver og unikke muligheder hos sine partnere, og virksomhedens egne aktiver og kapaciteter bidrager kun lidt til innovationsprocessen.

Til Handspring designede IDEO sine enheder, og Flextronics fremstillede dem, og begge disse kritiske processer bidrog til succesen med virksomhedens innovationer. Orkestrator tilgangen virker bedst, når en virksomhed ønsker at reducere sin tid til at markedsføre drastisk eller ønsker at reducere sine investeringer.

Et selskab kan kun lykkes i orkestrator tilgangen, når det er yderst dygtigt at styre relationer med sine partnere, og kan også styre flere projekter samtidigt på tværs af flere virksomheder.

Det bliver afgørende for orkestratoren at beskytte sine intellektuelle ejendomsrettigheder, da der er en enorm strøm af kritisk information på tværs af partnere. Derfor er der en stærk mulighed for tyveri eller piratkopiering, hvis der opstår uoverensstemmelser mellem partnerne, hvilket vil medføre stor skade for orkestratoren.

Licenseringsmetoden bruges, når virksomheder ønsker at drage nytte af innovationer, der ikke er direkte knyttet til virksomhedens kernestrategier.

Denne tilgang anvendes ofte i industrier, hvor teknologiske forandringer er ekstremt hurtige, fx inden for biotek- og informationsteknologibranchen. IBMs innovationer kommercialiseres af andre virksomheder, og IBM tjener til gengæld royalties.

Licensgivere optager sædvanligvis aktiebeholdninger i de virksomheder, der kommercialiserer deres teknologier, så de kan holde styr på resultatet af kommercialiseringen af ​​den nye teknologi og fastslå dens succes.

Hvis licensgiver finder ud af, at teknologierne godt accepteres på markedet, bør der ikke være nogen skade ved at sælge teknologien, da den ikke er relateret til virksomhedens centrale strategi. Dette er dog ikke meget nemt, da opfinderne af teknologien har en masse vedhæftning med det.

Den primære forskel på tværs af de tre tilgange er investeringsniveauet, som skal bæres af virksomheden. Integrator tilgangen kræver den højeste investering, mens licenseringsmetoden kræver mindst investering.

Pengestrømme, risici og afkast varierer også. De fleste virksomheder vælger den tilgang, de traditionelt har fulgt. Polaroid havde altid været en integrator, og det fortsatte med at bruge integrator tilgangen til udvikling af digital fotografering.

Men hvis den havde overvejet de to andre muligheder, som den aldrig havde brugt, ville det have indset, at en blanding af licens- og orkestrator-tilgange ville have været mere hensigtsmæssigt til at udvikle teknologier, der var meget forskellige fra dem, de var bekendt med.

At vælge den rigtige tilgang er meget kritisk. Hvis en virksomhed skal investere stærkt i fysiske aktiver, og potentielle partnere ikke udvikles, vil en integrator tilgang fungere. Hvis leverandørbasen er sofistikeret, og værdien knyttet til mærker er høj, ville orkestrator tilgang være passende.

Egenskaberne ved innovationen vil også påvirke den tilgang, der bør vedtages. Produkter, hvis potentielle livscyklus er meget kort som diskdrevene, bør følge orkestrator tilgang, da partnerne ville hjælpe med at indarbejde de nyeste teknologier i produktet.

Hvis produktet er et radikal gennembrud, vil det kræve større ressourcer til at uddanne markedet samt etablere nye produktionsfaciliteter.

Hvis et produkt kræver mange komplementære produkter og infrastrukturstøtte, skal innovatøren blive en meget aktiv orkestrator. Hvis et produkt har en patentbeskyttelse, bør innovatøren være interesseret i at følge en integrator tilgang.

Virksomheden bør også regne med den risiko, der er forbundet med innovationen, inden man tager stilling til en tilgang. Der er fire risici, som bør vurderes. Den første risiko med det nye produkt er, om det rent faktisk vil fungere som lovet. Nye produkter lover generelt en relativ fordel i forhold til eksisterende alternativer.

Hvis dette løfte ikke er leveret, fejler det nye produkt. Hvis virksomheden har nogen tvivl om succesen med det nye produkt, skal det licensere det til et andet firma og opnå royalties. Den anden risiko er, at forbrugerens vedtagelse af innovationen kan være meget langsom eller fraværende, på trods af at det nye produkt lever op til sine løfter.

Der kan være forskellige grunde til dette, hvoraf en er, at kunderne oplever stor inerti ved at skifte fra eksisterende alternativer til et nyt produkt, da det sædvanligvis kræver ændringer af vaner. Den tredje risiko er fra erstatningsprodukter.

Disse produkter har tendens til at fordreje priser og margener for det nye produkt. Den fjerde største risiko er den mængde investeringer, som virksomheden kræver i innovationsprocessen. Medlemmer i innovationsholdet foretrækker normalt, at alt relateret til innovationen skal ske internt. Men virksomheden bør undersøge alle risici for at forstå, om nogle af opgaverne i forbindelse med innovationsprocessen kan videregives til tredjeparter.

Integrator tilgangen virker bedst, når markedsforholdene er stabile. Kundernes præferencer forstås tydeligt, der er klarhed om konkurrenternes strategier, produktets livscyklus er lange, og de eksisterende teknologier i kategorien fungerer godt.

Orkestrator tilgangen virker bedst, når virksomheden har udviklet en banebrydende innovation, der ikke passer ind i sine eksisterende forretningsstrategier. Virksomheden har dog flere dygtige partnere som sine leverandører, og tid til at markedsføre innovation er kritisk.

Licensgivermetoden fungerer, når virksomheden kommer ind på et nyt marked, og når det er nødvendigt at beskytte dets intellektuelle ejendomsrettigheder. Denne metode er også nyttig, når produktet har brug for komplementære produkter til at gå med det, og når innovatørens mærke ikke er kritisk for at blive accepteret af kunderne.

Ledere skal også finde ud af, om den valgte tilgang matcher virksomhedens interne færdigheder. En integrator tilgang vil kun lykkes, hvis virksomheden har aktiver og evner til at designe, fremstille og lancere produktet hurtigt.

En orkestrator tilgang vil kun lykkes, hvis virksomheden har aktiver og evner til at styre projekter på tværs af flere organisationer. En licensgiver tilgang vil kun være vellykket, hvis virksomheden har aktiver og evner til at beskytte intellektuelle ejendomsrettigheder og strukturere langsigtede arrangementer.

Et selskab bør omhyggeligt revidere sine aktiver og kapaciteter og tage stilling til, hvilken fremgangsmåde der er mest egnet til at forfølge. Det bør ikke automatisk vedtage den mest udbredte model.