Gloden Regler for Reorganisering af en Firm uden at ødelægge det

Gloden Regler for Reorganisering af et firma uden at ødelægge det!

Tidligere undersøgelser om reorganisering af virksomheden har vist, at mere end 50% af firmaerne rapporterede stagnerende eller reduceret produktivitet efter nedskæring. Mens mange virksomheder rent faktisk havde reduceret udgifterne efter nedskæring, havde kun få fået øget overskud eller produktivitet.

På trods af disse nedskæringsfejl er forandring stadig uundgåelig. Det er ikke acceptabelt at stoppe forandringen, men ikke en 50% fiasko er acceptabel. Vi skal omdanne firmaet uden at miste de ting, der fik det til at fungere. Målet med omorganisering er at opnå en transformation, der fundamentalt ændrer en organisations strategi, forretningssystem og kultur for at levere målbare og bæredygtige forbedringer.

Loven med utilsigtede konsekvenser siger, at enhver ændring vil blive ledsaget af et sæt konsekvenser, der ikke kan forudsiges præcist. Problemet stammer fra to kilder: (i) Formålet med ændringen og (ii) processen. Store forandringsprogrammer tages op for upopulære grunde som nedskæring, omlægning af forretningsprocesser og overtagelse - alle virker uinteressant og truende for medarbejderne. Resultatet er lav medarbejder moral, lav produktivitet, tab af medarbejder tillid til ledelse og tab af værdien af ​​forandring.

For at undgå disse problemer skal vi forstå de underliggende årsager og designe vores egne processer, så vi kan omorganisere firmaet uden at ødelægge sin sjæl. For dette er vi nødt til at undgå nogle mentale fælder og skal følge nogle regler for at undgå virkninger af den forfærdelige lov med utilsigtede konsekvenser.

Mentale fælder:

De fire mentale fælder, der skal undgås, er:

(i) Mennesker mod Performance,

(ii) Struktur vs System,

(iii) Us vs dem og

(iv) Sammenlignet mod på hinanden følgende.

Disse beskrives kort nedenfor:

(i) Folk vs Performance:

Succesfulde virksomheder erkender, at de kun kan forbedre sig gennem mennesker. For eksempel i en servicekonjunktur og med væksten i værdien af ​​immaterielle aktiver behandles "menneskekapitalen" for et firma eller dets medarbejdere synonymt med firmaets identitet. Man kan ikke ændre firmaet uden at ændre sit folk. Mennesker og ydeevne er ikke de problemer, der kan adskilles for at skabe effektiv forandring.

(ii) Struktur vs System:

Mange forandringsprogrammer er alt for fokuseret på den formelle organisationsstruktur og dens omlægning ved at skifte positionerne og ændre kommandokæden. Men dette er kun delvis løsning på problemet. Ændring vil kun være effektiv, hvis strukturen er en del af en bredere systemisk transformation. Struktur er kun en af ​​flere løftestænger, der fører til dramatisk præstationsforbedring. De andre løftestang er strategi, udførelse, kultur, talenthåndtering, ledelse, innovation og vækst gennem succesfuldt styrede fusioner og overtagelser.

(iii) Us vs dem:

En leders rolle som led i skabelsen af ​​en transformationsproces er at skabe et miljø, hvor folk kan tage lederskab af forandringerne, uanset hvor de er. Talenter (dvs. medarbejdere) er motiveret af selvstændighed, og muligheden for at stige til udfordringer.

(iv) Sammenlignet mod på hinanden følgende:

Fordi elementerne i transformationsprogrammet er komplementære til hinanden, kan en vellykket ændring ikke opnås ved at tackle dem en ad gangen. Forbedringer i ledelses-, kultur- og ledelsesprocessen bør ske samtidigt med ændringer i kundehåndtering, driftsprocesser og organisationsdesign. Effektiv transformation arbejder samtidigt på mere end et element af ændringen.

De ti gyldne regler, der skal følges for at undgå utilsigtede konsekvenser af forandring er:

1. Konfronter fakta løbende:

Sørg for, at du forstår årsagerne til din nuværende situation - godt eller dårligt. Analyser organisationens nuværende ydeevne med et åbent sind.

2. Opbyg en sammenhængende og overbevisende transformationshistorie:

Medarbejdere, kunder, analytikere og investorer skal se for sig selv, hvorfor organisationen skal ændre sig. hvor den går og hvordan du planlægger at komme derhen

3. Brug organisationens kollektive visdom:

Transformation er mere effektiv, når folk opdager en ny virkelighed for sig selv og vedtager nye måder at arbejde på. Men omdannelsen vil kun finde sted, hvis det tapper sig i organisationens kollektive energier og indsigter.

4. Du kan holde nogle få elementer af din forvandling helløs, men vær fleksibel om resten:

Vær klar over de få elementer i forretningsprocessen, der ikke er omsættelige, og sørg for, at de ikke bliver kompromitteret af noget element i transformationen.

5. Arbejd gennem ledere på alle niveauer:

Transformationen har brug for ledere i hele organisationen for at opbygge engagement i de nye muligheder, der vil opstå, og for at engagere folk i transformationen.

6. Få den rette balance mellem handling og refleksion:

Uden tilstrækkelig handling vil transformationsprocessen miste momentum og mislykkes. Refleksion er også nødvendig for at give fornyelse, kontrollere, at ændringen fortsætter med at reagere på situationen i virkeligheden.

7. Demonstrere tidlig succes:

Demonstrere tidlige fremskridt på mikroniveauer, der giver synlige forbedringer i drifts- og økonomiske resultater og kundetilfredshed for at motivere de medarbejdere, der deltager i transformationen.

8. Gør ændringsprocessen unik:

Følg en skræddersyet, dynamisk forandringsproces, der opfylder dine behov og reagerer på begivenheder, som de udfolder. Fordi din organisation er unik, er dine mennesker unikke, og du har brug for en unik transformationsproces.

9. Forvent modstand - lyt konstant, men vær klar over grænserne:

Transformation er ikke let. Mennesker, herunder nogle medlemmer af ledergruppen, kan modstå ændringen enten gennem aktiv opposition eller gennem passiv, men synlig mangel på støtte. Topledelsen skal lytte til de mennesker, der modsætter sig ændringsprocessen, der begrænser graden af ​​modstand, der er acceptabelt.

10. Mål fremskridt på alle trin:

For at være effektiv i rollen som leder for forandring, har man brug for adgang til ægte information om, hvordan tingene går. Fremskridt skal måles konstant mod specifikke milepæle som operationelle resultater og økonomiske resultater.