De udenlandske produktionsstrategier med direkte investeringer

De udenlandske produktionsstrategier med direkte investeringer!

Ifølge Den Internationale Valutafonds betalingsbalancehåndbog er "investeringsinstitutter en investering, der er oprettet for at erhverve varig interesse for et foretagende, der opererer i en anden økonomi end investorens, investorens formål er at have en effektiv stemme i ledelsen af virksomheden ".

Image Courtesy: kennedy.house.gov/sites/kennedy.house.gov/files/2034.jpg

Udenlandske direkte investeringer (FDI) i 100% ejede fremstillingsdatterselskaber betragtes af globale virksomheder af mange grunde. Det er gjort for at købe råvarer, der opererer til lavere produktionsomkostninger, for at undgå toldbarrierer og opfylde lokale indholdskrav og for at trænge ind på det lokale marked.

Produktion af FDI er meget gavnlig for markedsindtrængning. Det hjælper i lokal produktion betyder prisstigning forårsaget af transportomkostninger, lokal omsætning omkostninger toldafgift kan enten ophæves eller kan reduceres. Generelt er forhandlerne sikret produktets tilgængelighed, minimerer kanalkonflikterne og eliminerer forsinkelser for de ultimative købere. Placering af produktionen kan hjælpe landet, der kan føre til mere ensartet kvalitet.

Der er adskillige problemer eller ulemper til FDI i fremstillingen, hvoraf hovedparten er risikoeksponeringen, der følger med ressourceforpligtelsen på den skala, der normalt behøves. Joint ventures er heller ikke fri for denne type engagement og risici, da de fleste aftaler fastsætter store omkostninger for en partners tilbagetrækning. Der er et potentielt problem i udlandet, når virkningerne af landets oprindelse er stærke.

Virksomheder, der går ind i udenlandske markeder, skal beslutte mere end den mest egnede indrejsestrategi. De skal også arrangere ejerskab enten som et helejet datterselskab i et joint venture eller mere for nylig i strategisk alliance.

Udenlandske fremstillingsstrategier med direkte investeringer omfatter:

1. Joint Ventures,

2. Strategiske alliancer,

3. Fusion,

4. Erhvervelse,

5. fuldt ejede datterselskab

6. Samlingsoperationer, og

7. Integreret lokal produktion.

1. Joint Ventures:

Et joint venture er enhver form for samarbejdsaftale mellem to eller flere uafhængige virksomheder, der fører til etablering af en tredje enhed, der er organisatorisk adskilt fra "modervirksomhederne".

Mens to virksomheder, der bidrager med komplementær ekspertise, kan være et væsentligt træk ved andre indgangsmetoder, som f.eks. Licensiering, er forskellen med joint ventures, at hvert selskab tager en kapitalandele i det nystiftede firma. Statsen taget af et selskab kan være så lav som 10 procent, men det giver dem stadig en stemme i ledelsen af ​​joint venture.

Et joint venture kan være den eneste måde at komme ind i et land eller en region, hvis offentlige kontraktforhandlinger rutinemæssigt favoriserer lokale virksomheder, eller hvis lovgivningen forbyder udenlandsk kontrol, men tillader joint ventures. Ud over driften for at reducere den politiske og økonomiske risiko giver joint ventures en mindre risikabel måde at komme ind på markederne med hensyn til juridiske og kulturelle spørgsmål, end det ville være tilfældet med et erhvervelse af et eksisterende selskab. De strategiske mål for et joint venture er fokuseret på oprettelsen og udnyttelse af synergier samt overførsel af teknologier og færdigheder. Aktieandelen i det internationale selskab kan variere mellem 10% og 90%, men er generelt 25-75%.

Joint venture er en meget vigtig udenlandsk markedsadgang og vækststrategi ansat af indiske virksomheder. Det er en vigtig rute taget af lægemiddelfirmaer som Ranbaxy, Lupin og Reddy's osv. I flere tilfælde hjælper joint ventures, som for udenlandske datterselskaber, indiske virksomheder med at stabilisere og konsolidere deres indenlandske forretninger ud over udvidelsen af ​​den udenlandske virksomhed. Esser Gujarats joint ventures i lande som Indonesien og Bangladesh til fremstilling af Cold Rolled (CR) stell er resultatet af en strategi om at skabe et sikret marked for sin hot rolled (HR) coil moderfabrik i Hazira (HR-spoler er input til fremstilling af CR stålprodukter ).

Essel Packaging har taget joint venture-ruten for at udvide sin forretning i udlandet. De joint ventures i udlandet omdanner laminatet til rør, der skal markedsføres på udenlandske markeder. Centraliseringen af ​​laminatproduktionen i Indien gør det muligt for virksomheden at høste enorme stordriftsfordele.

De høje omkostninger ved transport af rør over laminater gør omstillingen ved laminater til rør på de udenlandske markeder mere rentabel. Desuden er etableringen af ​​rørproduktionsfaciliteter på udenlandske markeder med til at forhindre konkurrence.

Liberaliseringen af ​​politikken for indiske virksomheders udenlandske investeringer sammen med det nye økonomiske miljø synes at have givet joint ventures et løft. Ikke kun antallet af joint ventures er stigende, men også antallet af lande og industrier i kortet over indiske joint ventures er Udvidelse Yderligere liberalisering, som forøgelse af investeringsgrænsen for automatisk clearing, er nødvendig for en hurtig udvidelse af den indiske investering i udlandet.

Egenskaber for joint venture:

1) Kritiske drivkræfter:

Der bør være overbevisende styrker, der presser alliancen sammen. Uden disse kræfter er der ingen sand grund til alliancen.

2) Strategisk Synergi:

Der bør være komplementære styrker - strategisk synergi - i den potentielle partner. For at være vellykket skal de to eller flere deltagere have større styrke, når de kombineres, end de selvstændigt ville. Matematisk angivet; "1 + 1> 3" skal være reglen; Hvis ikke, gå væk.

3) Great Chemistry:

Der bør være kooperative effektiviteter med det andet selskab. Der bør være en kooperativ ånd. Der skal være et højt tillid, så ledere kan arbejde gennem vanskeligheder, der opstår. Må ikke "sælge" din virksomheds "skønhed", det skal være ønsket af den potentielle partner, ikke solgt.

4) Win-Win:

Alle medlemmer af Alliancen skal se, at strukturen, operationerne, risici og belønninger fordeles ret blandt medlemmerne. Retfærdig fordeling forhindrer intern dissension, der kan korrodere og til sidst ødelægge venture.

5) Operationel integration:

Ud over en god strategisk tilpasning skal der være omhyggelig koordinering på det operationelle plan, hvor den faktiske implementering af planer og projekter sker.

6) vækstmulighed:

Der bør være en glimrende mulighed for at placere virksomheden i en ledende stilling - at sælge et nyt produkt eller en tjeneste for at sikre adgang til teknologi eller råmateriale. Partneren skal være entydigt placeret med "know-how" og omdømme for at udnytte denne mulighed.

7) Skarp fokus:

Der er en stærk sammenhæng mellem succesen i et venture-klart klart overordnet formål - specifikke konkrete mål, mål, tidsplaner, ansvarsområder og målbare resultater.

8) Forpligtelse og støtte:

Medmindre top- og mellemledelsen er stærkt engageret i ventureens succes, er der ringe chance for succes

Årsager til joint ventures :

1) Omkostningsbesparelser:

En fælles begrundelse er målet om at spare omkostninger ved at opnå synergieffekter gennem rationalisering af beskæftigelsen eller andre faste omkostninger eller ved at dele med en joint venture-partner eller partnere omkostningerne ved forskning og udvikling (F & U) eller kapitalinvesteringsprogrammer (en særlig funktion givet størrelsen af ​​investeringsomkostningerne involveret i mange brancher såsom elektronik, forsvar, lægemidler, telekommunikation og flymotorer).

2) Risikodeling:

En lignende begrundelse bag mange virksomheder er ønsket om at dele med en anden part eller parter de væsentlige økonomiske risici, der kan være involveret i at foretage et spekulativt eller kapitaltraktivt projekt. Projekter af stor størrelse, såsom kraftværker og andre naturressourcer eller infrastrukturprojekter, udføres ofte som joint venture-projekter.

3) Adgang til teknologi:

Fællesforetagender kan give en rute for en part for at få adgang til og lære af, et samarbejdsproces teknologi og færdigheder og dermed fremskynde adgang til en bestemt teknologi eller et marked. Joint ventures er almindelige i brancher, hvor teknologien spiller en nøglerolle, og hvor teknologien ændrer sig hurtigt. Tekniske færdigheder og erfaring omfatter ofte "organisatorisk indlejret viden", hvor ressourcen er iboende bundet til organisationen og kan ikke nemt løses. I disse tilfælde er integration af de to organisatoriske strukturer gennem et joint venture nødvendigt for parterne at opnå effektiv adgang til deres respektive tekniske erfaringer.

4) Udvidelse af kundebase:

Internationale joint ventures kan give den mest effektive rute til en fest for at udvide omfanget af sin kundebase ved at udnytte et samarbejds styrke på forskellige geografiske markeder eller ved at købe ind i et samarbejds distributions- eller salgsnet.

5) Indtræden i nye økonomier:

Joint ventures kan også give den bedste og undertiden kun realistiske rute for at komme ind på nye vækstmarkeder i områder som Østeuropa eller Asien, hvor adgang til lokal viden, kontakter eller sponsorering ofte er en praktisk nødvendighed.

6) Indgang til nye tekniske markeder:

Det hurtige tempo i teknologisk forandring er i sig selv at producere nye markeder. Effektiv adgang til disse markeder kan ofte fremskyndes ved deltagelse med et andet selskab, der allerede har en teknisk start på dette område eller yder komplementære færdigheder; en "go-it-alone" strategi kan simpelthen tage for lang tid eller koste for meget.

7) Presset af global konkurrence:

På internationalt plan kan fusionen mellem lignende virksomheder mellem to eller flere deltagere være ønskeligt for at etablere stordriftsfordele, globale kundevidde, købekraft eller kapitalinvesteringsressourcer, der er nødvendige for at kunne klare den internationale konkurrence.

8) Leveraged Joint Venture:

Samarbejde med en finansiel partner kan være en metode til finansiering af et erhverv, som ellers ikke ville være overkommeligt - eller til tider at strukturere kunstforløb på en måde, der kan undgå konsolidering af den erhvervede virksomhed som et datterselskab til balancen.

9) Creeping Sale eller Acquisition:

Et joint venture kan være første skridt i eventuel fuld bortskaffelse eller erhvervelse af en virksomhed - med en yderligere tranche af bortskaffelse eller erhvervelse, der overvejes, men måske ikke specificeret, til et senere tidspunkt.

10) katalysator for ændring:

Nogle gange er der en mindre indlysende årsag - måske simpelthen et ønske ved at inddrage en partner, skabe en katalysator for forandring eller stimulere mere iværksætteraktivitet i et bestemt område af en parts forretning.

Fordele ved joint ventures:

1) Joint ventures giver store kapitalfonde. Joint ventures er egnede til større projekter.

2) Joint ventures spredte risikoen mellem eller blandt partnere.

3) Forskellige parter i joint venture bringer forskellige former for færdigheder som tekniske færdigheder, teknologi, menneskelige færdigheder, ekspertise, marketing færdigheder eller marketing netværk.

4) Joint ventures laver store projekter og gør nøgleprojekter mulige og mulige.

5) Joint ventures giver synergi på grund af kombinerede bestræbelser fra forskellige parter

6) De har mere direkte deltagelse i det lokale marked og får dermed en bedre forståelse af, hvordan det virker

7) Virksomheder, der deltager i joint ventures, er i stand til at udøve større kontrol over joint venture-selskabets drift.

Ulemper ved joint ventures:

1) Joint ventures er også potentiale for konflikter. De resulterer i tvister mellem eller blandt parter på grund af forskellige interesser. Et værtslands selskabs interesse i udviklingslande ville for eksempel være at få teknologien fra sin partner, mens interessen hos en partner i et avanceret land ville være at få marketingkompetencen fra værtslandets virksomhed.

2) Parterne forsinker beslutningen, når tvisten er opstået. Derefter bliver operationerne uresponsive og ineffektive.

3) Beslutningstagningen sænkes normalt i joint ventures på grund af inddragelse af en række parter.

4) Omfanget af et joint venture-sammenbrud skyldes mere konkurrenternes indtræden, ændringer i forretningsmiljøet i de to lande, ændringer i partnernes styrker mv.

5) Et joint venture livscyklus hindres af mange årsager til sammenbrud.

6) De øvrige ulemper ved denne form for markedsindtræden i forhold til f.eks. Licens eller brug af agenter er, at der skal foretages en væsentlig forpligtelse til investering af kapital- og ledelsesressourcer for at sikre succes. Mange virksomheder vil hævde, at kravene til ledelsestid kan være endnu større for et joint venture dem til et direkte ejet datterselskab på grund af behovet for at uddanne, forhandle og aftale med partneren mange af de operationelle detaljer i joint venture.

2. Strategiske alliancer:

Mens alle markedsadgangsmetoder i det væsentlige vedrører alliancer af en slags, begyndte begrebet strategisk alliance i løbet af 1980'erne at blive brugt uden at være præcist defineret til at dække en række kontraktlige arrangementer, der skal være strategisk gavnlige for begge parter, men det kan ikke defineres lige så klart som licensiering eller joint ventures. Bronder og Pritzl har defineret strategiske alliancer med hensyn til mindst to virksomheder, der kombinerer værdikædeaktiviteter med henblik på konkurrencefordel.

En strategisk international alliance (SIA) er et forretningsforhold etableret af to eller flere virksomheder til at samarbejde ud fra gensidig brug og at dele risiko for at nå et fælles mål. Strategiske alliancer er blevet vigtige i de sidste par årtier som en konkurrencedygtig strategi i global marketing management.

SIA'er søges som en måde at skore svage sider og øge konkurrenceevnen. Muligheder for hurtig udvidelse til nye markeder, adgang til ny teknologi, mere effektive produktions- og marketingomkostninger, strategiske konkurrencedygtige bevægelser og adgang til yderligere kilder til kapital er motiver til at engagere sig i strategiske internationale alliancer. Endelig er der nogle beviser for, at SIA'erne ofte bidrager fint til overskuddet.

Strategisk alliance bruges også nogle gange som en markedsadgangsstrategi. For eksempel kan en virksomhed komme ind på et udenlandsk marked ved at danne en alliance med et firma på det udenlandske marked for markedsføring eller distribution af tidligere produkter. Tata Tea havde for eksempel indgået en strategisk alliance med Tetley for at markedsføre te i udlandet. Senere blev Tetley erhvervet af Tata Tea.

Typer af strategiske alliancer:

1) Teknologibaserede alliancer:

Mange alliancer er fokuseret på teknologi og deling af forskning og udvikling ekspertise og resultater. De mest almindeligt anførte grunde til at komme ind i disse teknologibaserede alliancer er adgang til markeder, udnyttelse af komplementær teknologi og et behov for at reducere den tid det tager at bringe en innovation til markedet.

2) produktionsbaserede alliancer:

Der er dannet et stort antal produktionsbaserede alliancer, især inden for bilindustrien. Disse alliancer falder i to grupper:

i) Der er søgningen efter effektivitet gennem komponentforbindelser, der kan omfatte motorer eller andre nøglekomponenter i en bil.

ii) Virksomheder er begyndt at dele hele bilmodeller, enten ved at udvikle dem sammen eller ved at producere dem i fællesskab.

3) Distributionsbaserede alliancer:

Alliancer med særlig vægt på distribution bliver stadig mere almindelige. General Mills, en amerikansk virksomhed, der markedsfører morgenmadsprodukter, havde længe været nummer to i USA, med en markedsandel på 27 procent sammenlignet med Kelloggs andel på 40-45 procent. Med ingen effektiv stilling uden for USA indgik virksomheden en global alliance med Nestle of Switzerland.

Formering af Kornpartnere Worldwide (CPW), der ejes lige af de to selskaber, har General Mills fået adgang til Nestle's lokale distribution og marketing færdigheder i Europa, Fjernøsten og Latinamerika. Til gengæld gav General Mills produktteknologi og den erfaring, den havde erhvervet, som konkurrerer mod Kellogg's. CPW blev dannet som en fuld forretningsenhed med ansvar for hele verden undtagen USA. I 2004 nåede CPY et salg på $ 1 mia. Og en markedsandel uden for USA på 25 pct.

Fordele ved strategiske alliancer:

Fordelene eller fordelene eller strategiske alliancer er som følger:

1) Spread and Reduce Costs:

For at producere eller sælge i udlandet skal et selskab afholde visse faste omkostninger. På en lille mængde forretninger kan det være billigere at indgå kontrakten med en specialist i stedet for at håndtere det internt. En specialist kan sprede de faste omkostninger til mere end et firma. Hvis erhvervslivet stiger nok, kan det ordregivende selskab måske være i stand til at håndtere virksomheden mere billigt selv. Virksomheder bør regelmæssigt genoverveje spørgsmålet om intern mod ekstern håndtering af deres aktiviteter.

2) Specialisere sig i kompetencer:

Den ressourcebaserede visning af fanen er, at hvert firma har en unik kombination af kompetencer. Et selskab kan forsøge at forbedre sin præstation ved at koncentrere sig om de aktiviteter, der bedst passer til sine kompetencer, og ved at afhænge af olierfirmaer at levere produkter, tjenester eller støtteaktiviteter til; som den har mindre kompetence. Store, diversificerede virksomheder tilpasser konstant deres produktlinjer for at fokusere på deres store styrker. Denne omlægning kan lade dem være forsynet med produkter, aktiver eller teknologier, som de ikke ønsker at udnytte selv, men der kan overføres overskud til andre virksomheder.

3) Undgå eller mod konkurrence:

Nogle gange er markederne ikke store nok til at holde mange konkurrenter. Virksomheder kan derefter binde sammen, så de ikke behøver at konkurrere med hinanden.

4) Sikre vertikale og horisontale links:

Der er potentielle omkostningsbesparelser og forsyningssikkerhed fra vertikal integration. Virksomheder kan dog mangle de kompetencer eller ressourcer, der er nødvendige for at eje og styre den fulde værdikæde af aktiviteter. Horisontale links kan give færdige produkter eller komponenter. For færdige produkter kan der være omkostningsøkonomi i distributionen, fx kan salgsrepræsentanter være i stand til at tilbyde en komplet produktlinje og derved øge salget pr. Fast pris til et besøg hos potentielle kunder.

5) Få lokalspecifikke aktiver:

Kulturelle, politiske, konkurrencedygtige og økonomiske forskelle mellem lande skaber hindringer for virksomheder, der ønsker at operere i udlandet. Når de føler sig utilstrækkelige til at håndtere disse forskelle, kan sådanne virksomheder søge at samarbejde med lokale virksomheder, der vil hjælpe med at håndtere lokale operationer.

6) Overvinde statslige begrænsninger:

Mange lande begrænser udenlandsk ejerskab. For eksempel begrænser De Forenede Stater udenlandsk ejerskab i luftfartsselskaber, der servicerer hjemmemarkedet og jeg i følsomme forsvarsfabrikanter. Mexico Unfits ejerskab i olieindustrien. Kina og Indien er særligt restriktive, hvilket ofte kræver, at udenlandske virksomheder enten deler ejerskab eller gør mange indrømmelser for at hjælpe dem med at opfylde deres økonomiske og suverænitetsmål. Selskaber må muligvis samarbejde om at betjene visse udenlandske markeder.

7) diversificere geografisk:

Ved at operere i en række lande (geografisk diversificering) kan et selskab glatte sin salg og indtjening, fordi konjunkturerne opstår på forskellige tidspunkter i de forskellige lande. Samarbejdsaftaler giver et hurtigere indledende middel til at komme ind på flere markeder. Hvis produktbetingelserne favoriserer en diversificering frem for en koncentrationsstrategi, er der desuden mere overbevisende grunde til at etablere udenlandske samarbejdsaftaler.

8) Minimere eksponering i risikofyldte omgivelser:

Virksomheder er bekymrede over, at politiske eller økonomiske ændringer vil påvirke aktivernes sikkerhed og deres indtjening i deres udenlandske aktiviteter. En måde at minimere tab af udenlandske politiske begivenheder er at minimere basen af ​​aktiver placeret i udlandet - eller dele dem. En regering kan være mindre villig til at bevæge sig mod en fælles operation af frygt for at møde modstand fra mere end et firma, især hvis de kommer fra forskellige lande og potentielt kan få støtte fra deres hjemlige regeringer.

Ulemper ved strategiske alliancer:

Ulemperne eller demeritterne eller den strategiske alliance er som følger:

1) uønsket valg:

Et alvorligt problem med alliancer er det negative valg af partnere. Potentielle samarbejdspartnere kan misrepræsentere de færdigheder, evner og andre ressourcer, som de vil bringe til en alliance. Partneren kan love at bringe alliancen visse ressourcer, som den heller ikke kontrollerer eller ikke kan erhverve

2) Moral fare:

Partnere i en alliance kan have ressourcer og kapaciteter af høj kvalitet og stor værdi, men undlader at gøre dem tilgængelige for alliancer partnere. For eksempel kan en partner i en ingeniør strategisk alliance være enige om at sende kun sine mest talentfulde og bedst uddannede ingeniører til at arbejde i alliancen, men så sender de faktisk mindre talentfulde, dårligt uddannede. Disse ingeniører kan muligvis ikke bidrage meget til alliansens succes, men kan lære af mere kvalificeret og talentfuldt personale sendt af andre partnere.

3) Hold op:

Et hold op kan finde sted selv uden et ugunstigt valg. Når en strategisk alliance er blevet dannet, kan partnere foretage investeringer, der kun har værdi i forbindelse med denne alliance og uden andre aktiviteter.

4) Adgang til information:

Adgang til information er en anden ulempe ved strategisk alliance. For at samarbejde kan fungere effektivt, må en alliancepartner (eller begge) give den anden den information, det foretrækker at holde sig hemmeligt. Det er ofte svært at identificere informationsbehov i forvejen.

5) Fordeling af indtjening:

Dette er det mest alvorlige problem mellem alliancepartnere. Da partnerne deler risici og omkostninger, deler de også overskud. Dette er en overforenkling af problemet. Der er andre økonomiske overvejelser, som kan forårsage konflikt

6) Potentiel tab af autonomi:

Tab af autonomi er en anden potentiel ulempe ved en strategisk alliance. Det var af den grund, at den sene Dhirubhai Ambani aldrig regnede med ideen om en alliance. Han købte teknologi til sin PFY-fabrik i Patalaganga fra DuPont, men afviste deres egenkapitaldeltagelse.

7) Ændring af omstændigheder:

Ændrende omstændigheder kan også påvirke levedygtigheden af ​​en strategisk alliance. De økonomiske forhold, som motiverede samarbejdsaftalen, kan ikke længere eksistere, eller teknologiske fremskridt kan gøre alliansen forældet.

3. Fusion:

Fusion er en ekstern strategi for vækst af organisationen. En fusion er en kombination (andre begreber anvendt: sammenlægning, konsolidering eller integration) af to eller flere organisationer, hvor den ene erhverver den andens aktiver og passiver i bytte for aktier eller kontanter, eller begge organisationer er opløst, og aktiverne og passiver kombineres og ny aktie udstedes. For organisationen, som erhverver en anden, er det et køb. For organisationen, som er erhvervet, er det en fusion) Hvis begge organisationer løser deres identitet for at skabe en ny organisation, er det konsolidering.

En fusion er en kombination af ligeværdige. Derfor er det sædvanligt, at bestyrelsen for et fusioneret selskab ikke domineres af ledelsen af ​​en af ​​sine forgængere. Som en fusion er nødvendigvis en aftalt (ved bestyrelsen) transaktion, er det alligevel sandsynligt, da bestyrelsen sandsynligvis ikke vil acceptere en fusion, der ville fratage for mange af bestyrelsen for deres job.

En fusion vil ikke medføre betaling af betydelige præmier til aktionæren i enten forgængerfirmaet. Dette gør det mindre sandsynligt at ødelægge aktionærværdien. Som synergier kan de synergier, der giver den sædvanlige begrundelse for en fusion, ikke ske, og integration er næsten altid vanskelig og dyr.

Nogle fusioner synes at være et forsøg hos bestyrelsesmedlemmerne til at opskære tilstrækkeligt til at afskrække opkøb. Fusioner kræver ofte clearing fra konkurrencemyndigheder. I nogle tilfælde er de blokeret eller kun tilladt under forudsætning af betingelser (såsom salg af bestemte virksomheder).

Udenlandske investeringer fra indiske virksomheder var meget begrænsede indtil for nylig. Det hemmelige markeds tiltrækningskraft, mangel på global orientering, regeringsbestemmelser mv. Var ansvarlige for dette. For nylig har der imidlertid været en betydelig stigning i udenlandske investeringer fra de indiske virksomheder. Udenlandske investeringer kan være til etablering af helejede datterselskaber, joint ventures, forsamlingsfaciliteter eller markedsføringsinfrastruktur. Udenlandske investeringer skyldes også cross-border fusioner og overtagelser (M & As).

Fusioner og overtagelser (M & As) er meget vigtige markedsindtægter samt vækststrategi. M & As har visse fordele. Det kan bruges til at erhverve ny teknologi. M & As ville medføre at eliminere / reducere konkurrencen. En stor fordel ved M & As i nogle tilfælde er, at det giver øjeblikkelig adgang til markeder og distributionsnet. Da et af de sværeste områder inden for international markedsføring er distributionen, er dette undertiden det vigtigste mål for M & As.

En række indiske virksomheder har anskaffet sig til erhvervelse af virksomheder i udlandet for at få fodfæste på det udenlandske marked og for at øge den udenlandske forretning. Virksomheder som asiatiske malinger og Essel Propack (tidligere Essel Packaging) indtrådte for eksempel på nogle af de udenlandske markeder og udvide deres globale forretning væsentligt ved opkøb. M & As er en meget vigtig globaliseringsstrategi for en række indiske virksomheder.

Årsager til fusion:

En række fusioner, overtagelser og konsolidering har fundet sted i nyere tid. Den største årsag til sådanne fusioner er liberaliseringen af ​​økonomien. Liberalisering tvinger virksomheder til at komme ind i ny forretning, afslutte andre, og konsolidere i nogle samtidig.

Følgende er de andre vigtige årsager til fusioner:

1) Skalevirkninger:

Et sammensmeltningsfirma vil have flere grunde til sin kommando at de enkelte virksomheder. Dette vil bidrage til at øge omfanget af operationer og økonomierne i stor skala vil være tilgængelige. Disse økonomier vil opstå på grund af en mere intensiv udnyttelse af produktionsfaciliteter, distributionsnet, forsknings- og udviklingsfaciliteter mv. Disse økonomier vil være tilgængelige i horisontale fusioner, hvor omfanget af mere intensiv ressourceudnyttelse er større.

2) Driftsøkonomier:

En række driftsøkonomier vil blive benyttet ved fusion af to eller flere virksomheder. Duplicering faciliteter i regnskab, indkøb, markedsføring mv. Vil blive elimineret. Operationelle ineffektiviteter af små bekymringer vil blive styret af den overlegne ledelse, der kommer fra sammenlægningen. Det sammensmeltede selskab vil være i en bedre position at operere end de sammensmeltende selskaber individuelt.

3) Synergi:

Synergi henviser til den samlede kombinerede værdi af fusionerede virksomheder end summen af ​​værdierne for de enkelte enheder. Det er noget som et plus en mere end to. Det skyldes andre ydelser end de der er forbundet med stordriftsfordele. Driftsøkonomier er en af ​​de forskellige synergiefordele ved fusion eller konsolidering. De øvrige tilfælde, der kan resultere i synergiefordele, omfatter stærke F & U-faciliteter i et firma fusioneret med bedre organiserede faciliteter i en anden enhed, forbedrede ledelsesmæssige muligheder, de betydelige økonomiske ressourcer af en kombineret med rentable investeringsmuligheder på den anden.

4) Vækst:

Et firma må ikke vokse hurtigt kaste intern ekspansion. Fusion eller sammenlægning muliggør en tilfredsstillende og afbalanceret vækst i et selskab. Det kan krydse mange stadier af vækst på én gang gennem sammenlægning. Vækst gennem fusion eller sammenlægning er også billigere og mindre risikabelt. En række omkostninger og risiko for udvidelse og påtagelse af en ny produktlinje undgås af bekendtskabet med en driftskreds. Ved at erhverve andre virksomheder kan et ønsket vækstniveau opretholdes af en virksomhed.

5) Diversificering:

To eller flere virksomheder, der opererer i forskellige linjer, kan diversificere deres aktiviteter gennem sammenlægning. Da forskellige virksomheder allerede handler i deres respektive linjer, vil der være mindre risiko for diversificering. Når et firma forsøger at komme ind i nye aktivitetsområder, kan det stå over for en række problemer i produktion, markedsføring mv., Hvor nogle bekymringer allerede opererer i forskellige linjer, skal de have krydset mange forhindringer og vanskeligheder. Sammenlægning vil bringe erfaringerne fra forskellige personer i forskellige aktiviteter sammen. En sådan sammenlægning er den bedste måde at diversificere på.

6) Udnyttelse af skat:

Når et selskab med akkumulerede tab fusionerer med et overskudsgivende selskab, er det i stand til at udnytte skatteafskærmninger. Et selskab, der har tab, vil ikke være i stand til at modregne tab mod fremtidige overskud, fordi det ikke er en profitfrembringende enhed. På den anden side, hvis det fusionerer med en bekymring, der giver overskud, vil de akkumulerede tab på en enhed blive afregnet mod den anden enheds fremtidige overskud. På denne måde vil fusionen eller sammensmeltningen gøre det muligt at benytte skattefordele.

7) Forøgelse i værdi:

En af hovedårsagerne til fusion eller sammensmeltning er værditilvæksten i det fusionerede selskab. Værdien af ​​det fusionerede selskab er større end summen af ​​de fusionerede selskabers uafhængige værdier.

8) Eliminering af konkurrence:

Fusionen eller sammensmeltningen af ​​to eller flere virksomheder vil fjerne konkurrencen mellem dem. Virksomhederne vil være i stand til at spare deres annonceudgifter, så de kan reducere deres priser. Forbrugerne vil også have gavn i form af billige varer til rådighed for dem.

9) Bedre finansiel planlægning:

De fusionerede virksomheder vil kunne planlægge deres ressourcer på en bedre måde. De fusionerede selskabers kollektive finanser vil være mere, og deres udnyttelse kan være bedre end i de separate bekymringer. Det kan ske, at et af de fusionerende selskaber har kort barselsperiode, mens den anden har længere barselsperiode. Selskabets overskud med kort barselsperiode vil blive brugt til at finansiere det andet selskab. Når virksomheden med længere svangerskabsperiode begynder at spise overskud, vil den forbedre den finansielle stilling som helhed.

10) Økonomisk nødvendighed:

Det kan kræve sammenlægning af nogle enheder. Hvis der er to syge enheder, kan regeringen tvinge deres fusion til at forbedre deres finansielle stilling og overordnede arbejde. En syge enhed kan blive pålagt at slå sammen med den sunde enhed for at sikre bedre udnyttelse af ressourcer, forbedre og bedre ledelse. Rehabilitering af syge enheder er en social nødvendighed, fordi deres lukning kan resultere i ledighed osv.

Typer af fusion:

1) Horisontale fusioner:

Horisontale fusioner finder sted, når der er en kombination af to eller flere organisationer i samme forretning eller organisationer, der beskæftiger sig med visse aspekter af produktions- eller markedsføringsprocesserne. For eksempel kombinerer et firma, der fremstiller fodtøj med et andet fodtøjsfirma, eller en forhandler af lægemidler kombinerer med en anden forhandler i samme forretning.

2) Lodrette fusioner:

Vertikale fusioner finder sted, når der er en kombination af to eller flere organisationer, ikke nødvendigvis i samme forretning, som skaber komplementære, enten hvad angår levering af materialer (input) eller markedsføring af varer og tjenester (output). For eksempel kombinerer et fodtøjsfirma med et læderloderi eller med en kæde af skoforretninger.

3) koncentriske fusioner:

Koncentriske fusioner finder sted, når der er en kombination af to eller flere organisationer, der er relateret til hinanden, enten hvad angår kundefunktioner, kundegrupper eller alternative teknologier. Således et fodtøjsvirksomhed, der kombinerer med strømpebukser, der laver sokker eller et andet specialfodtøjsfirma, eller med et lædervarefirma, der laver punge, håndtasker og så videre.

4) konglomerat fusioner:

Conglomerate mergers take place when there is a combination of two or more organisations unrelated to each other, either in terms of customer functions, customer groups, or alternative technologies used. For example, footwear company combining with pharmaceutical firm.

5) Reverse Mergers:

Reverse merger, also known as a back door listing, or a reverse merger, is a financial transaction that results in a privately-held company becoming a publicly-held company without going the traditional route of filing a prospectus and undertaking an initial public offering (IPO).

Rather, it is accomplished by the shareholders of the private company selling all of their shares in the private company to the public company in exchange for shares of the public company.

While the transaction is technically a takeover of the private company by the public company, it is called a reverse takeover because the public company involved is typically a “shell” (also known as a “blank check company”, “capital pool company” or “cash shell company”) and it typically issues such a large number of shares to acquire the private company that the former shareholders of the private company end up controlling the public company.

Advantages of Merger:

1) Economies of Scale:

This occurs when a larger firm with increased output can reduce average costs. Different economies of scale include:

i) Technical Economies:

If the firm has significant fixed costs then the new larger firm would have lower average costs.

ii) Bulk Buying:

Discount for buying large quantities of raw materials.

iii) Financial:

Better rate of interest for large company.

iv) Organisational:

One head office rather than two is more efficient.

A vertical merger would have less potential economies of scale than a horizontal merger, eg, a vertical merger could not benefit form technical economies of scale.

2) International Competition:

Mergers can help firms deal with the threat of multinationals and compete on an international scale.

3) Mergers May Allow Greater Investment in R&D:

This is because the new firm will have more profit. This can lead to a better quality of goods for consumers.

4) Greater Efficiency:

Redundancies can be merited if they can be employed more efficiently.

Disadvantages of Merger:

1) Integration Difficulties:

These include combining two disparate corporate cultures, linking different financial and control systems, building effective working relationships (particularly when management styles differ) and resolving issues concerning the status of the newly acquired firm's executives. An American manager, having learned that a friendly pat on the arm or back would make workers feel good, took every chance to touch his subordinates in a newly acquired firm. His Asian employees hated being touched and thus started avoiding him, and several asked for transfers.

2) Inadequate Evaluation of Target:

The failure to complete an effective due-diligence process (thorough evaluation of the target firm) often results in the acquiring firm paying an excessive premium (disproportionate to the performance gains).

3) Large Debt Burden:

Firms are often encouraged to utilize significant leverage to finance large acquisitions. The large debt burden may put the firm in a messy situation, especially when the returns are poor (eg, India Cements acquisition of Raasi Cements, CCI, Visaka Cements in quick succession increased its debt burden to over Rs 1800 crore. It is now forced to sell all its prized acquisitions to stay in the business). It also prevents the firm from investing in Research and Development activities.

4) Inability to Achieve Synergy:

The acquisitions, often, fail to achieve intended synergy because of various reasons (managerial failures, non-cooperation from employees, skepticism, emotional doubts, etc.).

5) Too much Diversification:

Over diversification may be counter productive. The merger mania that gripped the 1980s did not yield any concrete gains to conglomerates. In fact excessive diversification forced may of these firms to divest the under performing units after some time.

6) Too Large:

Increased size has its own inherent limitations. Achieving consistency in terms of decisions and actions may be difficult. Formalized rules and policies may come in the way of flexibility and innovation.

7) Others:

i) Higher prices leading to allocative inefficiency.

ii) Lower Quantity and reduction in consumer surplus.

(iii) Monopolies are more likely to be productively inefficient and not produce on the lowest point on the average cost curve.

(iv) Easier to collude.

v) If there is less competition complacency amongst firms then it can lead to lower quality of products and less investment in new products.

vi) Fewer firm, therefore less choice for consumers.

vii) With increased supernormal profits, the firm can engage in cross subsidization or predatory pricing increasing barriers to entry.

viii) The new firm can pay lower prices to suppliers.

ix) Fusioner kan føre til tab af arbejdspladser.

x) Hvis firmaet bliver for stort, kan det opstå som følge af diseconomics of scale.

xi) Motiverne for fusioner er ofte fattige, fx kan ledere foretrække at arbejde for et stort firma, hvor de får højere lønninger og mere prestige.

4. Erhvervelse:

Erhverv erhverver eller køber et eksisterende venture. Det er et af de nemme midler til at udvide en virksomhed ved at komme ind på nye markeder OT nye produktområder. En iværksætter skal være forsigtig med at strukturere betalingen, så han ikke bliver økonomisk overbelastet. Han skal skabe mulighed for fasevis betalinger, så virksomheden genererer midler til at betale.

En overtagelsesstrategi er baseret på den antagelse, at virksomheder for potentiel erhvervelse vil være til rådighed, men hvis valg af virksomheder er begrænset, kan beslutningen træffes på grundlag af hensigtsmæssighed snarere end egnethed.

Troen på, at opkøb vil være et tidsbesparende alternativ til at vente på, at organisk vækst træder i kraft, kan ikke vise sig at være sandt i praksis. Det kan tage lang tid at søge og evaluere mulige overtagelsesmål, engagere sig i langvarige forhandlinger og derefter integrere det overtagne selskab i den eksisterende organisationsstruktur.

Opkøbsprocessen er en sag om en virksomheds dominans over den anden. Her vil et større firma overtage det mindre selskabs aktier og aktiver og enten køre det under det større firma navn eller måske køre det under et kombineret navn.

En erhvervelse er en transaktion, hvor en virksomhed køber en bestemmende interesse i et andet firma med det formål at enten gøre det til en dattervirksomhed eller kombinere den med den nuværende forretning eller virksomhed. Det er vigtigt at forstå, at for nogle virksomheder er et erhverv en "engangskonference" begivenhed. For eksempel kan en virksomhed, der bruger en differentieringsstrategi på forretningsplan, beslutte at erhverve kun ét andet selskab, fordi det har virkelig specialiserede færdigheder, som det lokale firma kræver for at skabe unik værdi for sine kunder. Det er sjældent, at en virksomhed kun gennemfører en enkelt erhvervelse. De fleste virksomheder, der er involveret i overtagelser, udgør en overtagelsesstrategi. En overtagelsesstrategi er en handlingsplan, som virksomheden udvikler sig til med succes at erhverve andre virksomheder. En effektiv opkøbsstrategi muliggør en betydelig fast vækst.

Årsager til erhvervelse:

1) Øget markedsstyrke:

En primær grund til overtagelser er at opnå større markedsstyrke. Markedsmagten eksisterer, når en virksomhed er i stand til at sælge sine varer eller tjenesteydelser over konkurrencedygtige niveauer, eller når omkostningerne til primær- eller støtteaktiviteterne er lavere end konkurrenternes. Markedsmagten stammer normalt fra firmaets størrelse og dets ressourcer og evner til at konkurrere på markedet. Det påvirkes også af firmaets andel af markedet.

Derfor betyder de fleste opkøb, der er designet til at opnå større markedsstyrke, at købe en konkurrent, en leverandør, en distributør eller en virksomhed i en højt beslægtet industri for at tillade udøvelse af en kernekompetence og at opnå en konkurrencemæssig fordel på det overtagende selskabs primære marked . Et mål med at opnå markedsstyrke er at blive markedsleder.

2) Overvinde adgangsbarrierer:

Indgangshindringer er faktorer forbundet med markedet eller med de virksomheder, der i øjeblikket opererer i det, der øger omkostningerne og vanskelighederne for nye virksomheder, der forsøger at komme ind på det pågældende marked. I modsætning til indgangsbarriererne skabt af stordriftsfordele og differentierede produkter kan en ny aktør finde erhverver et etableret selskab for at være mere effektivt end at komme ind på markedet som en konkurrent, der tilbyder en god eller tjeneste, der ikke er kendt for nuværende købere. Faktisk jo højere hindringerne for markedsindtrængning, jo større er sandsynligheden for, at et firma vil erhverve et eksisterende firma for at overvinde dem. Selv om et erhverv kan være dyrt, giver det den nye aktør med øjeblikkelig markedsadgang.

3) Udgifter til ny produktudvikling og øget hastighed til

Marked:

Udvikling af nye produkter internt og succesfuldt at introducere dem på markedet kræver ofte betydelige investeringer i virksomhedens ressourcer, herunder tid, hvilket gør det vanskeligt hurtigt at opnå et rentabelt afkast. Også bekymret for virksomhedens ledere er at opnå tilstrækkeligt afkast fra den kapital, der investeres til at udvikle og kommercialisere nye produkter. Erhverv er et andet middel, som en virksomhed kan bruge til at få adgang til nye produkter og til aktuelle produkter, der er nye for virksomheden. Sammenlignet med interne produktudviklingsprocesser giver opkøb mere forudsigelige afkast samt hurtigere markedsadgang.

4) Tilstrækkelige og lette vilkår Arbejdskapital:

Erhvervelse sikrer ikke blot det nødvendige arbejdsmiljø og udstyr hurtigere end at opbygge sin egen, men hjælper også firmaet ved at stille den ønskede mængde arbejdskapital til rådighed. Det betyder, at ved at stille den nødvendige arbejdskapital til rådighed, løses problemerne med levering af input og distribution af slutprodukter.

5) Adgang til ressourcehåndtering:

Ledelses- eller ledelseskompetencer spiller en vigtig rolle i at drive forretningen, idet den udvides enten ved intensivering eller omdirigering og når nye højder. De virksomheder, der har svigtet, har brug for både økonomiske og ledelsesmæssige ressourcer til at reparere det eksisterende tab og opnå nye højder af fremgang og velstand. Dette er muligt ved køb

6) Øget diversificering:

Erhverv er også brugt til at diversificere virksomheder. Baseret på erfaring og indsigten deraf, finder virksomhederne typisk det lettere at udvikle og introducere nye produkter på markeder, der for øjeblikket betjenes af firmaet. I modsætning hertil er det svært for virksomhederne at udvikle produkter, der adskiller sig fra deres nuværende linjer for markeder, hvor de mangler erfaring.

7) Omforme virksomhedens konkurrenceevne:

Intensiteten af ​​konkurrencedygtig rivalisering er en industriskarakteristik, der påvirker virksomhedens rentabilitet. For at reducere den negative effekt af en intens rivalisering på deres økonomiske resultater, kan virksomheder bruge anskaffelser til at mindske deres afhængighed af et eller flere produkter eller markeder. At reducere virksomhedens afhængighed af bestemte markeder ændrer virksomhedens konkurrenceevne.

8) Læring og udvikling af nye evner:

Nogle opkøb er lavet for at opnå kapaciteter, som virksomheden ikke besidder. For eksempel kan opkøb bruges til at erhverve en særlig teknologisk kapacitet. Forskning har vist, at virksomheder kan udvide deres videnbase og reducere inerti ved køb. At erhverve et firma med færdigheder og evner, der adskiller sig fra egen drift, hjælper derfor det overtagende firma til at få adgang til ny viden og forblive fleksibel.

Typer af erhvervelse:

Der er fire typer af opkøb:

1) Friendly Acquisition:

Begge selskaber godkender erhvervelsen under venlige vilkår. Der er ikke noget kraftigt køb og hele processen er hjertelig.

2) Reverse Acquisition:

En måde for et firma at blive offentligt handlet, ved at erhverve et offentligt selskab og derefter installere sit eget ledelsesteam og omdøbe det erhvervede selskab.

3) Tilbage Flip Acquisition:

Et meget sjældent tilfælde af erhvervelse, hvor køberfirmaet bliver et datterselskab af det købte selskab.

4) fjendtlig erhvervelse:

Her, som navnet antyder, gøres hele processen med magt. Den mindre virksomhed er enten drevet til en sådan betingelse, at den ikke har nogen mulighed end at sige ja til overtagelsen for at redde sin hud, eller at det større selskab bare køber hele sin andel, deres ved at etablere flertal og dermed påbegynde overtagelsen.

Fordele ved erhvervelse:

Fordelene ved erhvervelsen er som følger:

1) Aktiverhvervelse:

Ved køb af køberen har man en fordel ved at vælge præcis hvilke aktiver, der skal erhverves (fx likvide aktiver, fast ejendom eller intellektuel ejendomsret), samt hvilke forpligtelser det kan dække (lejemål, banklån, mezzaninlån osv.).

2) Gain erfaring og aktiver:

Et af fordelene ved en erhvervelse er, at virksomheden hurtigt kan få den anden forretnings erfaring, goodwill og aktiver. Hvis den erhvervede virksomhed kan supplere den virksomhed, virksomheden gør, kan fusionen forbedre den samlede effektivitet. Med stigningen i personale og aktiver kan virksomheden øge produktionen og forbedre overskuddet.

3) Excite Aktionærerne:

En erhvervelse kan skabe spænding blandt aktionærerne. Når aktionærer i et offentligt selskab hører om et køb, har de en positiv udsigt til værdien af ​​(liggende selskab som slør som den til salg. Hvis man tager skridt mod en erhvervelse, fører det ofte til en stigning i aktiekursen og egenkapitalen af deres investeringer.

4) Kombination af organisationskulturer:

En af de vigtigste fordele ved erhvervelse er, at den kombinerer kulturer i to forskellige organisationer.

5) Reducere omkostninger og omkostninger:

Et selskab kan reducere omkostninger og omkostninger ved hjælp af fælles marketingbudgetter, øget købekraft og lavere omkostninger.

6) Adgang til fonde eller værdifulde aktiver til ny udvikling:

Bedre produktions- eller distributionsfaciliteter er ofte billigere at erhverve end at bygge. Kig efter målvirksomheder, der kun spiste marginalt rentable og har stor uudnyttet kapacitet, som kan købes til en lille præmie til indre værdi.

Ulemper ved erhvervelse:

Ulemperne ved erhvervelsen er som følger:

1) Omkostninger:

At købe et større firma er dyrt. Virksomheden må ikke have kontanter til rådighed for at købe det andet firma, og hvis det har nok penge, vil det ikke være i stand til at bruge denne kontanter på andre projekter. Hvis virksomheden skal ryge penge for at købe det andet firma, øger det selskabets samlede gældsbyrde. Selskabet kan også udstede aktier, så det har råd til købet, selvom de nuværende aktionærer vil miste nogle kontrol- og ejendomsrettigheder.

2) Medarbejderretention:

I en erhvervelse vil selskabet have medarbejdere hos begge virksomheder, der udfører lignende job, efter at købet er afsluttet. Køberen bryr almindeligvis overskydende medarbejdere, hvis det har for mange arbejdstagere, der har de samme opgaver efter købet. Fordi medarbejderne er bekymrede over en fremtidig afskedigelse, vil nogle medarbejdere begynde at lede efter andre job eller afslutte, efter at selskabet har annonceret sin overtagelsesplan.

3) Produktivitet:

Kombination af to firmaer afhænger af kulturen hos hvert firma. Et firma, der har en hierarkisk og autoritær struktur, kan købe et firma, der er meget mere fleksibelt og giver arbejdstagerne mere kontrol over deres jobopgaver. Arbejdstagere er muligvis ikke tilfredse med den nye ledelse, og produktiviteten kan falde, hvis køberen foretager mange ændringer i tidligere arbejdspladspolitikker.

4) hensigtserklæring:

I en erhvervelse er opkøbsavtalet meget vigtigt. Opkøb hensigtserklæringer omfatter ofte en fortrolighedsaftale, fordi køberen ellers kan købe købet og bruge sælgerens forretningshemmeligheder til at konkurrere imod det. Formålet med hensigtserklæringen kan give køberen mulighed for at udnytte sælgeren, hvis den ikke er skrevet retfærdigt.

5) værdi:

Værdiansættelse af kombinationen er vigtig. Sælgers aktiver omfatter immaterielle aktiver såsom brandstyrke og goodwill, som køberen betaler som en del af købsprisen. Selskabets erhvervelse kan selv ødelægge nogle af disse aktiver. Hvis et olieselskab, der er ansvarlig for et større olieudslip, køber en solpanelproducent, kan solfirmaets goodwill blive svækket på grund af køberens negative omdømme.

6) Duplikation:

En erhvervelse kan føre til unødvendig dobbeltarbejde. Når to lignende virksomheder kombineres, vil mange af stillingerne i en virksomhed være på arbejde i den anden. Dette fører til, at to personer eller afdelinger gør det samme arbejde.

5. Privat datterselskab:

For enhver virksomhed er den dyreste markedsindgangsmetode sandsynligvis udviklingen af ​​sit eget udenlandske datterselskab, da dette kræver størst engagement i ledelsestid og ressourcer. Det kan kun ske, når efterspørgslen efter markedet ser ud til at være sikret.

For at have fuldstændig kontrol og ejerskab til internationale operationer vælger et firma direkte udenlandske direkte investeringer til egne udenlandske operationer. Tata Tea, der blev indgået i et joint venture med Tetley Group, UK, købte i 1994 Tetley i 2000 for at blive et af verdens største integrerede brandede tefirmaer.

Når et datterselskab anses for at være 100% ejet, indikerer det, at alle de udestående aktiekurser, der i øjeblikket udstedes af selskabet, er i hænderne på et enkelt holdingselskab. I det væsentlige er et helejet datterselskab en virksomhed, der er helt ejet af en anden enhed. Datterselskabet fortsætter med at operere med tilladelse fra holdingselskabet, enten med eller uden direkte input fra den kontrollerende enhed.

Der er flere grunde til, at et selskab ville vælge at drive et helejet datterselskab snarere end blot at absorbere det overtagne selskab i den centrale virksomhedsoperation. En af de mest almindelige årsager er et spørgsmål om placering. Det helejede datterselskab kan fysisk opholde sig i et andet land fra holdingselskabet. Når dette er tilfældet, kan der være overbevisende økonomiske og lovgivningsmæssige faktorer, der gør det meget mere økonomisk forsvarligt for at give virksomheden mulighed for at fortsætte mere eller mindre selvstændigt.

En anden almindelig årsag til driften af ​​det helejede datterselskab separat fra ejerfirmaet kunne være navneværdi. Ofte er et velkendt og respekteret selskab erhvervet af en anden virksomhed, der ikke har nogen navne anerkendelse på det pågældende marked.

I stedet for at bruge store mængder tid og ressourcer til at skabe et ry, vil holdingselskabet simpelthen beslutte at forblive i baggrunden. Dette giver det helejede datterselskab fortsat mulighed for at nyde den nuværende navnegennemgang og markedsandel, samtidig med at man kan arbejde med moderselskabets ressourcer for at finde måder at forbedre dette omdømme på.

Tata Megraw Hill er et af de mest populære markedsføringsselskaber i Indien. Det er det indiske datterselskab af McGraw-Hill Companies og også markedet topper i pædagogiske bøger, der omfatter bøger om forskellige emner og interesser. Deres hovedaktivitet er genoptryk, udgivelse og markedsføring af McGraw-Hill bøger. Virksomheden blev grundlagt i 1970.

Noteret blandt de øverste indiske marketingfirmaer, søger Godrej innovation. Det beskæftiger sig med hurtige bevægelige forbrugsvarer og opererer i Indien og andre byer over hele kloden. Virksomheden leverer sort i mærker som kosmetik, toiletartikler, hårpleje, stofpleje, børnepasning, husholdningspleje og mange andre.

ITC er uden tvivl en blandt de førende markedsføringsselskaber i Indien. Virksomheden har en markedsværdi på omkring 19 milliarder dollar og en omsætning på over 1, 5 milliarder kroner. Det er også klassificeret blandt verdens bedste store virksomheder. Det er specialiseret i hoteller, agri-business, FMCG produkter, personlig pleje og mærkevarer. Deres forretningsmæssige motiv er at skabe flere drivere fra virksomhedernes strategier. De har uendelig distribution, stor forsyningskædeforvaltning og effektiv brandopbygning.

Tata International betragtes som gateway for Tata Gruppens forretning til verden. Virksomheden blev grundlagt i år 1962. De globale forretningsenheder i virksomheden er mineraler, ingeniørvirksomhed, stål, kemikalier og bulkvarer. Dette markedsføringsselskab markedsfører også forbrugerprodukter og it-tjenester. Det har kontorer i Thailand, Indien, Storbritannien, Singapore og på tværs af andre lande i verden.

Fordele ved fuldt ejede Manufacturing datterselskab:

1) Ingen risiko for at miste teknisk kompetence til en konkurrent og dermed opnå en konkurrencefordel.

2) Det giver tæt kontrol over operationer.

3) Det giver evnen til at realisere læringskurve og placeringsøkonomier.

4) Beskyttelse af teknologi kan udføres godt.

5) Det giver mulighed for at engagere sig i global strategisk koordinering,

6) Det giver mulighed for at realisere placering og oplev økonomier

Ulemper ved hele produktionen datterselskab:

1) Virksomheden bærer fuld pris og risiko,

2) En effektiv overvågning og retning er nødvendig, hvilket øger stivhed.

3) Det står over for flere forhindringer i form af regler og beskatning i fremmede lande.

4) Tyngre forudgående beslutningstagning og forskningsevaluering.

5) Politisk risiko.

6) Oprindelseslandvirkninger kan gå tabt ved fremstilling andetsteds. 5.2.7.6. Samlingsoperationer

6. Monteringsdrift:

Der kan etableres en udenlandsk ejet drift blot for at samle komponenter, som er blevet fremstillet på hjemmemarkedet. Det har den fordel at reducere virkningen af ​​toldbarrierer, som normalt er lavere på komponenter end på færdige varer. Det er også fordelagtigt, hvis produktet er stort og transportomkostningerne er høje, fx ved biler.

Der er også andre fordele for firmaet, da fastholdelse af komponentfremstilling i det indenlandske anlæg giver mulighed for at koncentrere udviklings- og produktionsevner og investeringer og dermed opretholde fordelene ved stordriftsfordele. Derimod kan montageanlægget laves en forholdsvis simpel aktivitet, der kræver lave niveauer af lokal styring, ingeniørfærdigheder og udviklingsstøtte.

Der er et argument om, at montageanlæg ikke bidrager væsentligt til den lokale økonomi på lang sigt. I starten tiltrak Nissan, Honda og Toyota samlingsanlæg hævder den britiske regering, at mange arbejdspladser ville blive skabt til relativt lave omkostninger, men kritikere hævdede, at antallet af arbejdspladser, der blev skabt i samleanlæggene, ikke var meget signifikant, og medmindre komponenterne blev foretaget lokalt, ville lidt overførsel af teknologi opnås, og montageanlæggene kunne relativt nemt være; flyttet til en ny placering.

I praksis, som andre bilproducenter trak sig tilbage fra det britiske marked, blev disse japanske producenter de eneste store etablerede virksomheder. Både for at imødegå trusler som dette og også: for at skabe yderligere beskæftigelse kan lande træffe foranstaltninger for at udvikle komponentforsyningsvirksomheden enten ved at afbryde komponentforsyningskæden ved indførelse af import- eller valutakursbegrænsninger eller som for tjekkisk invest, Den Tjekkiske Republiks indadvendte investeringsarm, ved at støtte den lokale komponentproducent, der kan levere "lige i tide. For det internationale firma kan naturligvis ved hjælp af monteringsopsættelsen - give mulighed for at flytte plante fra land til land for at drage fordel af lavere lønomkostninger og offentlige incitamenter.

En fabrikant, der ønsker mange af de fordele, der er forbundet med oversøiske produktionsfaciliteter, og alligevel ikke ønsker at gå så langt, kan finde det ønskeligt at etablere oversøiske forsamlingsfaciliteter på udvalgte markeder. På en måde udgør oprettelsen af ​​en samlingsoperation et kryds mellem eksport og oversøisk fremstilling.

At have monteringsfaciliteter på udenlandske markeder er meget, når der er stordriftsfordele ved fremstilling af dele og komponenter, og når samleoperationer er arbejdskrævende, og arbejdskraft er billigt i det fremmede land. Det er også populært, når eksporten af ​​produktet som Completely Built Unit (CBU) gør transportomkostningerne meget høje, og der er importtolddifferens mellem og CBU og CKD (Completely Knocked Down) eller SKD (Semi-Knocked Down) -importen.

Montering af produktet, der er beregnet til det udenlandske marked på det udenlandske marked i sig selv, har visse andre fordele udover omkostningsfordelen. Forsamlingsoperationer ville i det mindste i nogen grad opfylde kravet om "lokalt indhold". På grund af beskæftigelsesgenerationen vil den udenlandske regerings holdning være gunstigere end i forhold til importen af ​​færdigvaren. En anden fordel er, at investeringen i det fremmede land er meget lille i forhold til det, der kræves for at etablere komplette produktionsfaciliteter.

De politiske risici ved udenlandske investeringer er derfor ikke meget. Faciliteter til service af produktet kan også etableres sammen med montageanlægget. Nogle indiske bilfirmaer har sådanne faciliteter i udlandet. Lederen i etableringen af ​​produktionsbaser i udlandet er Aditya Birla-koncernen. Aditya Birla, som Forbes kaldte Indiens eneste internationale forretningsmand, lavede denne strategiske bevægelse allerede i 1970'erne.

Ballapore Industries of the Thapars er ved at oprette en kæmpe papirfabrik i Indonesien til en anslået pris på? 1800 crore En plantage på 2, 50.000 hektar jord vil føde møllen. Eventuel overskydende pulp kan eksporteres til Indien for at føde Thapar papirfabrikker her. Betydningen af ​​dette bør ses mod den mulige træ- og pulpmangel i fremtiden i Indien.

7. Integreret lokal produktion:

Etablering af en fuldt integreret lokal produktionsenhed er den største forpligtelse, et selskab kan skabe for et udenlandsk marked. At opbygge en anlæg indebærer en betydelig kapitaludbetaling. Virksomheder gør det kun, hvor efterspørgslen ser ud til at være sikret. Internationale virksomheder kan have et antal grunde til at etablere fabrikker i fremmede lande.

Disse grunde er primært relateret til efterspørgslen på markedet eller omkostningsovervejelser. Ofte er hovedårsagen til at drage fordel af lavere omkostninger i et land, hvilket giver et bedre grundlag for at konkurrere med lokale virksomheder eller andre udenlandske virksomheder, der allerede er til stede. Høje transportomkostninger og takster kan også gøre importerede varer ikke konkurrencedygtige.

Selvom de fleste fremstillingsindustrien har tendens til at skifte fra udviklet til udviklingslande, flytter mexicanske virksomheder produktionen til USA. DuPont Company solgte tre fabrikker til Alfa, SA. Alfa omstiller de tidligere tekstilplanter til at fremstille plast, der anvendes i drikkevarebeholdere og frosne madbakker. Siden 1994 har Mexico flyttet fra nummer treogtredive til den sjette største investor i USA.

Etablering af lokale operationer for at opnå eller forsvare markedsposition:

Nogle virksomheder bygger en fabrik for at få nye forretninger og kunder. Lokal produktion kan repræsentere et stærkt engagement i et marked og er ofte den eneste måde at overbevise kunderne om at skifte leverandører. Dette er af særlig betydning på industrielle markeder, hvor service og pålidelighed af forsyningen er hovedfaktorer i valget af produkt eller leverandør. I nogle udviklingslande kan etableringen af ​​lokale operationer være den eneste måde at komme ind på et lokalt marked, selvom dette krav bliver mere sjældent med udbredelsen af ​​handelsliberalisering og virkningen af ​​Verdenshandelsorganisationen.

På andre tidspunkter etablerer virksomheder produktion i udlandet for at beskytte markeder, der allerede er bygget gennem eksport. Sådanne markeder kan blive truet af protektionistiske regeringspolitikker eller ved relative ændringer i valutakurser. I slutningen af ​​1980'erne opfordrede stigningen i markedsandelen af ​​importerede japanske biler USA til at true Japan med importkvoter, hvis det ikke indebar frivillige restriktioner for bileksport til USA. Den japanske yen var også begyndt at sætte pris på dollaren, hvilket gjorde japansk import dyrere. Som reaktion på disse trusler begyndte japanske bilproducenter at bygge fabrikker i USA for at beskytte deres markedsandel. I 1982 blev Honda den første japanske bilproducent til at oprette produktion i USA. I 1993 producerede japanske bilproducenter flere biler i USA end de eksporterede der fra Japan. Japans største producenter er Toyota, Honda, Nissan, Mitsubishi, Mazda og Suzuki.

Efter en etableret kunde kan også være en grund til at oprette planter i udlandet. I mange brancher ønsker vigtige leverandører at opretholde et forhold ved at etablere nye kontorer i nærheden af ​​kundernes lokaler. Når kunderne flytter ind på nye markeder andre steder, flytter leverandører også. Deutsch Advertising, et nordamerikansk reklamebureau, har arbejdet sammen med Novartis siden 2002 om det svampemedicin Lamisil. Nu følger Deutsch Novartis i Italien, Tyskland, Det Forenede Kongerige og Schweiz.

Skiftende produktion i udlandet for at spare omkostninger:

Virksomheder kan skifte produktion i udlandet for at spare omkostninger for at være konkurrencedygtige på værtsmarkedet. Da Mercedes-Benz kiggede på nye muligheder inden for bilmarkedet, målrettede virksomheden segmentet luksus sportsartikler køretøj, i USA, dets store marked, selskabet lider en 30 procent omkostning ulempe mod store japanske og amerikanske konkurrenter i dette segment. På trods af at selskabet aldrig tidligere havde produceret biler uden for Tyskland, besluttede Mercedes-Benz at finde en ny fabrik til at fremstille sådanne køretøjer i USA, hvor de samlede arbejdsomkostninger, komponenter og fragtomkostninger var blandt de laveste i den udviklede verden.

Nogle produkter kan være for dyre at transportere lange afstande, og det gør dem dårlige kandidater til eksport. Frisk appelsinsaft er et sådant produkt. Brasilien er for tiden den største producent af appelsinjuice i verden, mens USA forbruger 40 procent af alle appelsinjuice. Det amerikanske marked har en stærk efterspørgsel efter frisk, ikke-koncentreret appelsinsaft, der sælger til højere priser.

Dette friske produkt er særligt dyrt at transportere, fordi det hovedsageligt består af vand. I løbet af 1990'erne købte brasilianske appelsinsaftfirmaer jord til udvikling af appelsinlunde i Florida. I 2001 tegnede multinationale selskaber med brasilianske bånd sig for omkring halvdelen af ​​Floridas appelsinjuiceindustri.

Nogle gange kan internationale firmaer med planter i Taiwan, Malaysia, Thailand og andre udenlandske lande kun have en lille vilje til at trænge ind på disse markeder ved hjælp af deres nye fabrikker. I stedet finder de udlandet for at drage fordel af gunstige forhold, der reducerer produktionsomkostningerne for produkter, der sælges andre steder. Denne strategi har været ansat af mange amerikanske virksomheder i elektronikindustrien og er for nylig blevet vedtaget af japanske og europæiske virksomheder.

Morinaga, Japans førende mejeriselskab, byggede en ny pulvermælksfabrik i Kina ikke så meget for at komme ind på det kinesiske marked for at etablere en billig basis, hvorfra vi kunne fange aktie på andre asiatiske markeder. Sådanne beslutninger af en sourcing eller produktions natur er ikke nødvendigvis knyttet til en virksomheds markedsadgangsstrategi, men kan have vigtige konsekvenser for dens globale konkurrenceevne.

Sammenligning af forskellige indgangsmåder:

Tilknyttet sammenligning af de forskellige indgangsmetoder er blevet diskuteret i nedenstående tabel.

tilstande Fordele Ulemper
1) Eksport

i) Indirekte eksport

ii) Direkte eksport

a) Gratis fra alle salgs- og kreditrisici.

b) fordelagtige for nye aktører på eksportfelterne.

c) Økonomisk.

a) Producenten har fuldstændig kontrol.

b) bedre god vilje

c) Kendskab til kundens krav.

a) Producenten forbliver uvidende om operationerne.

b) Tilgængelighed af eksporthandlere.

c) Manglende muligheder for produktudvikling.

a) kræver store midler

b) Lageromkostningerne er ret høje.

c) Det indebærer risiko.

2) Franchising i) lave investeringer og lave risici

ii) Franchisetageren behøver ikke at bære risikoen for produktfejl.

i) det er svært at kontrollere internationale franchising.

ii) Problemet med lækage af forretningshemmeligheder.

3) Kontrakt Fremstilling i) Frihed fra risiko i fremmede lande.

ii) Reducerer produktionsomkostningerne.

i) Kvalitetsaspekter kan være vanskelige at vedligeholde.

ii) Nogle gange kan der være tab af potentielle overskud fra fremstillingen.

4) Forvaltningskontrakter i) Hurtig teknologioverførsel.

ii) Gebyrer for administrationsydelser kan være nemmere at overføre.

i) Værtsland kan lække teknologiens hemmeligheder.

ii) Spoiled brand image det kvaliteten opretholdes ikke af værtslandets selskab.

5) Licensiering i) Lav økonomisk risiko for licensgiver.

ii) Hurtig adgang til udenlandske markeder.

i) Manglende kontrol over produktion og markedsføring.

ii) Reduktion af markedsmuligheder for begge parter.

6) Nøglefærdig drift t) Værtsland har mulighed for at opbygge industrielle komplekser og træne personalets. i) Samlet høj pris.

ii) Begrænset fleksibilitet til at indarbejde forandring.

7) Eget ejet datterselskab i) Kontrol over operationer.

ii) Beskyttelse af teknologi.

iii) Global strategisk koordinering.

i) Virksomheden bærer fuld pris og risiko.

ii) Politisk risiko.

8) Fusion i) Skalens økonomi.

ii) Rabat på køb af varer.

i) lettere at samle

ii) Lavere mængde og reduktion i forbrugernes overskud.

9) Køb i) Det koster lavere end andre metoder.

ii) Virksomhedens fordele ved eksisterende medarbejderes færdigheder.

i) Ændring i ejerskab fører ofte til afgang af medarbejdere.

ii) Justeringsproblemer.

10) Joint Ventures i) JV'er spredte risikoen blandt partnere.

ii) Synergi.

i) Potentielle konflikter.

ii) Forsinkelser i beslutninger.

11) Strategisk Alliance i) Det hjælper med at modvirke konkurrence eller undgå det.

ii) Samarbejde med lokale virksomheder.

i) Adgang til information

ii) Fortjenestefordeling.