Evolution and Development of Human Resource Management (HRM)

Udvikling og udvikling af Human Resource Management (HRM)!

Faktisk blev frøet af HRM sået under industrirevolutionen i 1850'erne i Vesteuropa og USA. Vinden nåede gradvist til Indien også i begyndelsen af ​​det tyvende århundrede. Siden da til den nuværende æra kan udviklingen af ​​HRM klassificeres som følger:

Faglig bevægelsesperiode:

Arbejdsbetingelserne i efterdybningen af ​​fabrikssystemet som et resultat af industrirevolutionen var meget patetiske. Første Verdenskrig forværrede deres forhold yderligere. Dette var den periode, hvor statsintervention for at beskytte arbejdstagerens interesse var nødvendig.

Den Kongelige Kommission for Arbejdskraft i Indien (1911) under formandskabet for JH anbefalede Whitley afskaffelsen af ​​'jobber'-systemet og udnævnelsen af ​​arbejdstagerne i industriel virksomhed til at udføre rekrutteringsfunktionen såvel som at løse arbejdstagerens klager. Også arbejderne begyndte at danne deres foreninger, der senere blev kendt som "fagforeninger" for at forbedre deres partier. Fagforeningsloven, 1926 blev bestået i Indien.

Den grundlæggende filosofi bag fagforeningen var at beskytte arbejdstagerens interesse og afhjælpe deres problemer som brugen af ​​børnearbejde, lange arbejdstimer og dårlige arbejdsvilkår. Disse fagforeninger brugt strejker, afmatning walkouts picketing, boykotter og sabotage som våben til accept af deres problemer.

Fagforeningsaktiviteterne gav anledning til personalepraksis som kollektive forhandlinger, klagehåndteringssystemer, voldgift, disciplinærpraksis, medarbejderydelsesprogrammer, installation af rationelle og forsvarlige lønstrukturer.

Socialt ansvar Era:

I begyndelsen af ​​det 20. århundrede begyndte nogle fabriksejere / arbejdsgivere at vise humanistisk tilgang til arbejderne. Robert Owen, en britisk industriist mod arbejdere. Han betragtede, at de vigtigste sociale og økonomiske miljøer påvirker arbejdstagerens fysiske mentale og psykologiske udvikling. For at forbedre produktiviteten er det derfor nødvendigt at forbedre vilkårene for medarbejderne ved at fjerne dem fra en negativ miljø eller ved at ændre miljøet med bestemmelserne om mere tilfredsstillende leve- og arbejdsvilkår.

Den filosofi, der ligger til grund for Owens paternistiske tilgang, var at arbejderen er ligesom et barn, og ejeren er ligesom en far. Derfor skal ejeren tage sig af en arbejdstager ligesom en far tager sig af sit barn. Derfor implementerede Owen selv denne filosofi i sin bomuldsmølle i Skotland ved at indføre faciliteter som brusebad og toiletter i fabrikslokaler, modelbyer for arbejdstagere, øge minstelønnen for børnearbejde til 11 år og reducere arbejdstiden fra 12 til 10 timer.

Owen appellerede også til andre industrifolk om at indføre lignende faciliteter i deres fabrikker. Men nogle kritikere er af den opfattelse, at fabrikkens ejere i tilfælde af stigende fagforening i fabrikker vedtog disse faciliteter for at kontrollere arbejdsproblemerne og uroen. Ifølge dem var vedtagelsen af ​​en sådan praksis en tvang for fabriksejere snarere end deres paternistiske filosofi.

Videnskabelig ledelse Era:

Begrebet videnskabelig ledelse blev introduceret af Fredrick Winslow Taylor 'i USA i begyndelsen af ​​det 20. århundrede som et alternativ til det rådende styringssystem på initiativ og incitament.

Baseret på hans butiksgulvserfaring udviklede Taylor fire principper for videnskabelig ledelse:

1. Udvikling og anvendelse af videnskabelige metoder til fastsættelse af arbejdsstandarder, fastsættelse af en retfærdig dags arbejde og bedste måde at gøre arbejde på.

2. Videnskabelige udvælgelser og placering af arbejdstagere, der er bedst egnede til at udføre de forskellige opgaver og tilrettelægge deres uddannelse og udvikling for maksimal effektivitet.

3. Klar skære arbejdsdeling og ansvar mellem ledelse og medarbejdere.

4. Harmoniske forbindelser og tæt samarbejde med arbejdstagere for at sikre arbejdet i overensstemmelse med de planlagte job og opgaver.

I hans videnskabelige teori betragtede Taylor mand / arbejdstager som en drevet af frygt for sult og søgte efter overskud. Hvis økonomisk belønning er bundet af indsatsen på jobbet, svarer arbejdstager derfor med sin maksimale fysiske kapacitet. Taylors undersøgelse er begrænset til kroppens fysiske egenskaber, da den reagerer på rutine og klart definerede job.

Han visualiserede menneskets funktion som en "appendage til den industrielle maskine". At indse det med fysisk indsats, at menneskekroppen kan blive træt og dermed kan påvirke arbejdstagerens ydeevne både i mængde og kvalitet, udviklede Taylor flere teknikker til at introducere sine videnskabelige ideer i ledelsen.

Følgende er de vigtige teknikker udviklet af ham:

1. Tidsstudie for at analysere og måle den tid, der er taget for at gøre de forskellige elementer i et job og for at standardisere jobbet.

2. Motion studie, der involverer nøje observation af de bevægelser der kræves for at udføre et job med henblik på at eliminere spildløse bevægelser og bestemme den bedste måde at gøre jobbet på.

3. Standardisering af værktøjer, udstyr og maskiner og arbejdsvilkår.

4. Incitamentsaflønning med differencetallet for løn for effektive og ineffektive arbejdere.

Taylors vigtigste bidrag til ledelsen var det medført professionalisering af ledelse og human engineering. Men nogle kritikere kritiserer sine synspunkter med den begrundelse, at dens fokus var mere på teknologi og ikke på menneskelig faktor i industrien.

Human Relations Era:

I 1920 føltes det, at tidligere tilgange til forvaltning af menneskelige ressourcer var ufuldstændige, da disse ikke anerkendte arbejdstagere som mennesker med deres følelser, holdninger og behov. Det var mellem 1925 og 1935; mange eksperter udtrykte deres meninger til de menneskelige aspekter af organisatoriske aktiviteter.

En psykolog, nemlig Hugo Munsterberg i sin bog "Psychology and Industrial Efficiency", foreslog anvendelse af psykologi i udvælgelse, placering, testning og træning af medarbejdere i en organisation. Elton Mayo og hans medarbejdere gennemførte en række eksperimenter fra 1924 til 1932 på Hawthorne-fabrikken i Western Electric Company i USA.

De vigtigste resultater af Hawthorne-eksperimenterne var som følger:

1. Fysisk miljø på arbejdspladsen har ingen væsentlig indflydelse på arbejdets effektivitet.

2. Arbejdstageres og arbejdsholdets positive holdninger til deres arbejde var vigtige faktorer, der afgør effektiviteten.

3. Opfyldelse af arbejdstagerens sociale og psykologiske behov havde en gavnlig indvirkning på arbejdsmandens moral og effektivitet.

4. Medarbejdergrupper baseret på sociale interaktioner og fælles interesser udøvede en stærk indflydelse på arbejdstagerens præstationer.

5. Arbejdstagere kan ikke motiveres udelukkende af økonomiske gevinster. Mere vigtige motivatorer er jobsikkerhed, anerkendelse, ret til at udtrykke deres mening om forhold i relation til dem.

På baggrund af disse fund udviklede forskerne en human relations-tilgang til HRM. Det var baseret på den opfattelse, at den moderne organisation er et socialt system, hvor det sociale miljø og interpersonelle relationer styrer medarbejdernes adfærd.

Forholdet mellem overordnede og underordnede bør vedrøre medarbejdernes sociale og psykologiske tilfredshed. I sidste ende var målet om human relations-tilgang at gøre medarbejderne produktive, og det blev indset, at medarbejdernes tilfredshed er det bedste middel til at gøre medarbejderen produktiv.

Behavioral Science Era:

Vi har lige set, at den menneskelige relationer æra forudsætter, at en glad arbejdstager er en produktiv arbejdstager. Som følge heraf antager adfærdsvidenskabens æra menneskelig adfærd som et middel til at opnå effektivitet i præstationer. Adfærdsmæssig tilgang til HRM er baseret på resultaterne af intensiv forskning udført af adfærdsmæssige videnskabsfolk, der tilhører disiplinerne sociologi, socialpsykologi, antropologi og ledelseseksperter.

De adfærdsmæssige forskeres store bidrag er inden for motivation, lederskab, kommunikation, organisatorisk forandring og udvikling, organisatorisk kultur og individuel og gruppedynamik. Hele adfærdsvidenskabens tilgang til HRM var bekymret for de sociale og psykologiske aspekter af menneskelig adfærd i organisationer.

Nogle af de vigtige elementer i HRM's adfærdsmæssige tilgang er beskrevet nedenfor:

1. Individuel adfærd er knyttet til gruppens adfærd. For eksempel er en person tilbøjelig til at modstå forandring har adfærd som individ. Men han / hun gør det nemt, hvis den gruppe, som han / hun tilhører, beslutter at ændre sin adfærd.

2. Uformelt lederskap i stedet for lederens formelle ledelse er mere effektivt til at påvirke folk til at opnå standarder for præstationer. Fra dette synspunkt er lederens demokratiske ledelsesstil mere acceptabel for underordnede og dermed mere effektive.

3. Af naturen kan folk ikke lide arbejde. De fleste mennesker nyder arbejde og er motiveret af selvkontrol og selvudvikling. Faktisk er jobbet selv en kilde til motivation og tilfredshed til medarbejderen.

4. Udvidelse af underordnet indflydelse, selvkontrol og selvretning kan forbedre driftseffektiviteten.

System Approach Era:

Et system kan defineres som et sæt af indbyrdes afhængige dele, der danner en organiseret enhed eller enhed. Systemet er defineret som "en organiseret og kompleks helhed: en samling eller kombination af ting eller dele, der danner en kompleks enhedshele." De dele, også kendt som delsystemer, interagerer med hinanden og kan ændres. Disse delsystemer er indbyrdes afhængige og indbyrdes afhængige.

Enhver arbejdsorganisation består normalt af følgende tre brede delsystemer:

1. Teknisk delsystem, dvs. formelle forhold mellem medlemmer af en organisation.

2. Socialt subsystem, dvs. social tilfredshed for medlemmerne gennem uformelle gruppelationer.

3. Power Sub-system, dvs. øvelser af magt eller indflydelse af individ eller gruppe.

Samspillet mellem de forskellige delsystemer danner det samlede system. Der er også interaktion mellem samlede system / delsystemer og miljø. Miljøet selv kan påvirke eller blive påvirket af systemet eller delsystemet.

Systemtilgangen er kendetegnet ved følgende egenskaber:

1. Et system er en gruppe af indbyrdes forbundne elementer, som er separate enheder / enheder.

2. Alle elementer er indbyrdes forbundne på en ordnet måde.

3. Der er behov for korrekt og rettidig kommunikation for at lette samspillet mellem elementerne.

4. Samspillet mellem elementerne skal føre til et fælles mål.

Lad os også se, hvordan systemet fungerer. Aktiviteter i forbindelse med indkøb og omdannelse af input til output ses som virksomhedsoperationer. Materialer, information og energi, der strømmer ind i organisationen, er input og produkter og tjenester, der tilbydes af en organisation, er output.

Organisationen gennem dens operationer forvandler input til output. Mænd, penge og ledere bliver den del af systemet. Salg af output giver energi kaldet "feedback" for at gentage systemet. Således går systemet videre og igen som vist i figur 2.1.

Kernen i systemets tilgang er et ledelsesinformationssystem (MIS) og kommunikationsnetværk til indsamling, analyse og informationsstrøm for at lette planlægnings- og styringsfunktionerne. Modemtændere overvejer HRM som et system, der integrerer aktiviteter med det formål at udnytte ressourcer, som altid er knappe.

Beredskabsforløbet Era:

Beredskab henviser til dø umiddelbare omstændigheder. Beredskabsmetode mener, at der ikke findes nogen form for styring, der fungerer bedst i alle situationer. Ifølge denne fremgangsmåde varierer den bedste måde at klare sig på med situationen. Derfor kaldes denne tilgang også 'situationsorienteret tilgang'.

Der kan ikke være en universel måde at styre i alle situationer. En bestemt tilgang kan give frugtbare resultater i en situation, men kan drastisk mislykkes i andre situationer. Derfor er det afgørende for ledere at analysere forskellige situationer og derefter anvende den bedste tilgang, der er bedst egnet i den pågældende situation. Dette kan forstås bedre ved et eksempel på det tilbagevendende problem med, hvordan man forbedrer produktiviteten.

Løsningen på dette problem kan ordineres som følger:

Videnskabelig ledelsesstrategi:

Prescribe arbejde forenkling og yderligere incitamenter.

Adfærdsmetode:

Anbefal jobberigelse og demokratisk deltagelse af medarbejdere i beslutningsprocessen.

Beredskabsmetode:

Tilbyder en løsning, der reagerer på karakteristika for den samlede situation, der står overfor. Ovenstående løsninger kan være egnede til forskellige situationer. Med hensyn til forenkling af arbejdet ville det være ideelt, hvis der er begrænset ressource, ufaglært arbejdskraft og begrænsede uddannelsesmuligheder.

Jobberigelse ville være ideel til den organisation, hvor der er rigeligt dygtige arbejdsstyrker. Det viser således klart, at ledelsesfunktionen afhænger af givne situationer, der er til stede i en organisation. Ledere skal systematisk diagnosticere en given situation og derefter finde ud af løsninger for at imødekomme situationen.

Kort sagt, beredskabssammenhæng i ledelsen og i den henseende lægger HRM vægt på to punkter:

1. Det fokuserer opmærksom på situatoriske faktorer, der påvirker ledelsesbeslutning.

2. Det fremhæver behovet for at udvikle færdigheder til ledere i situationsanalysen.

Ideer som beredskab blev også udtrykt af Mary Parker Follett (1865-1933) helt tilbage i 1920'erne. Hun var meget interesseret i socialt arbejde og havde en gave til at forbinde individuelle erfaringer med generelle principper. Hendes koncept om situationen i loven henviste til nødvendigheden af ​​at handle i overensstemmelse med de specifikke krav i en given situation.

Hun bemærkede, at disse krav var i konstant forandring og havde brug for en fortsat indsats for at opretholde et effektivt arbejdsforhold. FW Taylor understregede også betydningen af ​​at vælge den generelle type ledelse, som bedst passer til et bestemt tilfælde.

Tilsvarende understregede Henry Fayol det punkt, at der ikke er noget stift eller forældet i ledelsesindsatsen. Det er således klart, at uforudsete tilgang ikke er nyt, men h er blevet udvidet i modemtiderne. Dette er modemets seneste tilgang i ledelsen og for den sags skyld også i HRM.

HRM har en ydmyg begyndelse i Indien i 1920'erne. På nuværende tidspunkt har dette koncept blomstret ind i et modnet fag og erhverv. Venkata Ratnam og Srivastava har skitseret udviklingen og udviklingen af ​​HRM i Indien som vist i tabel 2.1.

Tabel 2.1: Udvikling og udvikling af HRM i Indien:

HRM i Indien: En oversigt:

Nu hvor vi har defineret udviklingen af ​​begrebet HRM, er vi rede til at skitsere et overblik over HRM i Indien. Ligesom Storbritannien og USA var udviklingen og udviklingen af ​​HRM i Indien ikke frivillig. Efterdybet i Første Verdenskrig gav landet vanskelige forhold. Disse manifesterede sig i forskellige ulovelser i ansættelsen af ​​arbejdstagere og betaling af lønninger, der førte til fagforening i organisationer, der forårsagede kolossalt tab i produktionen på grund af industrielle tvister.

På grund af en sådan scene intervenerede regeringen under tvang for at tage sig af situationen. Den Kongelige Kommission for Arbejdskraft i Indien i 1931 under formandskabet for JH Whitley anbefalede afskaffelsen af ​​'jobber'-systemet og udnævnelsen af ​​arbejdstagerne i industrielle virksomheder til at beskæftige sig med rekruttering af arbejdskraft og at løse deres klager.

Efter uafhængighed fastsatte fabriksloven i 1948 kvalifikationer og pligter fra velfærdsofficerer og gjorde det også obligatorisk for virksomheder, der beskæftiger 500 eller flere arbejdstagere til at udpege velfærdsofficerer med de nødvendige kvalifikationer og uddannelse.

I løbet af tiden opstod to faglige organer: 'Det Indiske Institut for Personaleforvaltning' (IIPM), Calcutta, nu Kolkata 'og' National Institute of Labor Management '(NILM), Bombay, nu Mumbai. Disse to steder var de førende centre for traditionel industri (henholdsvis jute og bomuld) i uafhængigt Indien.

Under efterdybelsen af ​​Anden Verdenskrig og Uafhængighed steg arbejdstagerens behov og forventninger. I 1960'erne fik personalefunktionerne udvidelse ud over velfærdsfunktionen. Der blev tilføjet tre områder: Arbejdsmiljø, Industrielle Forbindelser og Personaleadministration. Alle disse tre integreret i det nye profession kaldes 'personaleledelse'.

Dette blev efterfulgt af regeringens massive fremdrift til udviklingen af ​​basale og tunge industrier siden anden femårsplan (1956-61) og også fremskyndet væksten i den offentlige sektor i landet. Dette resulterede igen i en professionel tilgang til forvaltning af organisationer.

Profesialiteten i forvaltningen af ​​organisationer blev tydeliggjort i 1970'erne. Der var et klart skifte fra velfærdsmetode til effektivitet en. De to faglige organer, IIPM og NILM fusionerede i 1980 til at danne National Institute of Personnel Management (NIPM) med Kolkata som hovedkvarter.

Udviklingen gennem årene har ændret sig til menneskelige værdier og produktivitet gennem mennesker. Det er imod et sådant skift i at styre mennesker, i 1990'erne er der kommet en ny tilgang, dvs. HRM. Denne tilgang fokuserer mere på udviklingsaspekter af menneskelige ressourcer, dvs. udvikling af menneskelige ressourcer (HRD).

Faktum er, at buzzword i folketing i Indien er HRD og ikke HRM HRD som kendt som et bevidst proaktivt arrangement af arbejdsgivere, der søger at give medarbejderne mulighed for at give deres maksimale til organisationen og fuldt ud at udnytte deres potentiale til at udvikle sig dem selv.

HRD er kun en af ​​HRM's funktioner. En undersøgelse af ændrede PM-titler i Indien ville afsløre, at de fleste organisationer bruger HRD-relaterede etiketter, ikke HRM-relaterede. Mange organisationer har ingen HRM-politikker - hårdt eller blødt og ukritisk navngiver deres personaleafdeling som dø 'HRM Department'.