Emotional Competence Framework

Goleman, mens han eksperimenterede med følelsesmæssig intelligens, anvendte konceptet i en arbejdsplads situation for at studere, hvordan en følelsesmæssigt intelligent arbejdstager kunne gøre en forskel i hans eller hendes præstationer og relationer. Ved hjælp af rammerne for følelsesmæssig kompetence kunne Goleman identificere forskellene mellem en følelsesmæssigt intelligent arbejdstager og en almindelig arbejdstager på to punkter; personlig kompetence og social kompetence.

Goleman har forklaret detaljer om den emosionelle kompetence ramme med forskellige underkomponenter i sin bog. Her reproducerer vi imidlertid kun kernen i følelsesmæssige kompetencerammer for at kunne forstå, hvordan folk med følelsesmæssig kompetence kan være til gavn for en organisation.

1. Personlig kompetence:

Evne til at regulere vores egen adfærd ved at omdirigere forstyrrende impulser og stemninger og evnen til at forfølge vores mål. Kompetencer forbundet med dette er selvkontrol, troværdighed og integritet, initiativ og tilpasningsevne, komfort med tvetydighed, åbenhed til forandring og stærkt ønske om at opnå.

2. Social kompetence:

Evne til at forstå andres følelser og udvikle de nødvendige færdigheder til at håndtere mennesker i overensstemmelse hermed. Det er forbundet med seks kompetencer-empati, ekspertise i at opbygge og bevare talent, organisatorisk opmærksomhed, tværkulturel følsomhed, værdiansættelse af mangfoldighed og service til kunder og kunder.

3. Selvbevidsthed:

Evne til at forstå vores egne stemninger, følelser og drev og deres virkning på andre. Kompetencer er selvtillid, realistisk selvvurdering og følelsesmæssig selvbevidsthed.

4. Sociale færdigheder:

Evne til at styre relationer og opbygge netværk for at få det ønskede resultat fra andre. Tilknyttede kompetencer er lederskab, effektivitet i ledende forandringer, konflikthåndtering, indflydelse / kommunikation og ekspertise inden for byggeri og ledende teams (af interne stater, præferencer, ressourcer og intuitioner).

For at udvikle følelsesmæssig intelligens på arbejdspladsen foreslog Goleman følgende trin:

1. Lav en vurdering af jobrelaterede følelsesmæssige færdigheder.

2. Lav en vurdering af individets tilgængelige følelsesmæssige intelligens på arbejdspladsen. Nogle organisationer gør brug af 360-graders feedback til dette formål.

3. Lav en vurdering af omfanget af beredskab hos befolkningen i organisationen for at forbedre deres følelsesmæssige intelligensniveau.

4. Lav en vurdering af motivationernes niveau i organisationen for at tro på deres læringserfaring for at forbedre følelsesmæssig intelligens.

5. Gør den følelsesmæssige intelligensforandringsproces selvstyret, så folk kan udvikle deres egne læringsplaner, der matcher deres egne interesser, ressourcer og mål.

6. Hjælp folk i organisationer til at fokusere på deres håndterbare mål, kulminerende en følelse i deres tanker, at følelsesmæssig intelligensudvikling er en gradvis proces, og i at forfølge det samme, kan de ofte konfronteres med deres gamle måder at gøre arbejdet på.

7. Hjælp folk til at forstå, hvordan de kan lære gennem bortfald og forhindre tilbagefald.

8. Lav tilgængelig feedback til folk.

9. Undgå tilbøjelighed til at tro på, at følelsesmæssig intelligens kan udvikles natten over.

10. Lav tilgængelige modeller af ønsket adfærd.

11. Indfør belønninger for selvforbedring for at opmuntre og styrke deltagernes klima for udvikling af følelsesmæssig intelligens.

12. Udvikle objektive målekriterier for at vurdere medarbejdernes præstationer imod det samme.

Fremme af EQ på arbejdspladsen er opsummeret som:

en. Baner vejen

b. Vurder organisationens behov

c. Vurdering af individet

d. Leverer vurderinger med omhu

e. Maksimere læringsvalg

f. Fremme deltagelse

g. Sammenkædning af mål og personlige værdier

h. Justere individuelle forventninger

jeg. Vurdering af beredskab og motivation for EQ-udvikling

For at bringe ændringer i arbejdet gennem EQ, fokuserer organisationer på følgende aspekter:

en. Foster relationer mellem EQ træner og elever.

b. Selv-direkte forandring og læring.

c. Sætte mål.

d. Bryd målene ned i opnåelige trin.

e. Giver mulighed for praksis.

f. Give tilbagemelding.

g. Brug erfaringsmetoder.

h. Byg i støtte.

jeg. Brug modeller og eksempler.

j. Opmuntre indsigt og selvbevidsthed.

k. Fremme overførsel og vedligeholdelse af forandring (bæredygtig ændring).

l. Tilskyndelse til anvendelse af ny læring i job.

m. Udvikle organisatorisk kultur, der understøtter læring.

For at evaluere ændringen i arbejdet via EQ skal organisationer vurdere individuel og organisatorisk effekt. Det er som regel jo højere en persons EQ, jo mindre er den usikkerhed, der er til stede og jo mere åbenheden tolereres.

Høj EQ = Lav usikkerhed = Mere åbenhed.

En persons beredskab til at udsætte følelser, sårbarheder, tanker mv er en funktion af EQ. Igen gælder den omvendte også. Johari illustrerer dette meget godt. Maslow er også relevant-self-actualizers naturligvis har stærkere EQ. Mennesker, der kæmper for at imødekomme lavere ordens behov - og muligvis endda mellembestillingsbehov som esteembehov - har en tendens til at have lavere EQ end self-actualizers. Det oprindelige 5-trinshierarki af behov forklarer, at alle andre behov end selvrealisering er mangelkørsler, hvilket tyder på, at EQ-udviklingspotentiale eller svaghed er EQ.

Der er en stærk tråd af EQ i Stephen Coveys 7 vaner (1997). Mens de forklarer de syv vaner med højt effektive mennesker, handler Covey først om vanerne og definerer vane som et skæringspunkt af viden, dygtighed og lyst og understreger derefter vores opfattende overblik over verden gennem vores følelsesmæssige bankkonto, det vil sige venlighed, ærlighed, holde løfter, styre rollen forventninger, loyalitet og holdning til at indrømme "Jeg er ked af det".

De syv vaner er kulminationen af ​​vores følelser i en modenhed kontinuum og kan opføres som under:

Habit 1:

Vær proaktiv, det vil sige en vane med personlig vision, der anerkender selvfriheden og evnen til at vælge, hvordan man reagerer uanset situationer og konsekvenser.

Habit 2:

Begynd med det sidste i tankerne, det vil sige vane personligt lederskab, ved at vide, hvor vi skal hen.

Habit 3:

Sæt først ting først, det vil sige vane med personlig ledelse, organisering og gennemførelse af prioriteter.

Habit 4:

Tænk win-win, det vil sige den vane af gensidig fordel, der søger løsning, der giver alle mulighed for at vinde. Dette sikrer vellykkede relationer. En win-win karakter kræver tre vigtige træk som integritet, modenhed og overflod mentalitet. Med vores overbevisende mentalitet kan vi styrke mennesker i organisationer.

Habit 5:

Forsøg først at forstå så at blive forstået, det vil sige kommunikationsvanen. Empatisk lytning sikrer denne vane.

Habit 6:

Synergize, det vil sige det vane med kreativt samarbejde, som kun kan udvikles, når vi værdsætter forskellene og tror på alternativer. Synergy gør et plus en større end to.

Habit 7:

Skær saven, det vil sige vanen med selvfornyelse, idet man lægger vægt på fysisk, mental, social / følelsesmæssig og åndelig styrke. Covey s syv vaner for højt effektive mennesker er derfor indlejret med følelsesmæssig intelligens. Derfor kan ledere med høj følelsesmæssig intelligens udvikle sådanne vaner for at være effektive i deres respektive arbejdsområder.

Psykologer har identificeret en række intelligenser gennem årene (Gardner 1993). De fleste af disse kan grupperes i en af ​​de tre klynger - abstrakt, konkret og social intelligens. Abstrakt intelligens er en evne til at forstå og manipulere verbale og matematiske symboler, mens konkret intelligens er en evne til at forstå og manipulere objekter. Social intelligens, som først blev identificeret af Thorndike i 1920, er en evne til at forstå og forholde sig til mennesker (Ruisel 1992). Emosionel intelligens har sine rødder i social intelligens (Young 1996).