Efterspørgsel og forsyningsprognoser: Faktorer og metoder

Læs denne artikel for at lære om faktorer og metoder til efterspørgsel og levering prognoser!

Efterspørgselsprognose:

Efterspørgselsprognoser er et kvantitativt aspekt af planlægningen af menneskelige ressourcer. Det er processen med at estimere det fremtidige krav til menneskelige ressourcer af alle slags og typer af organisationen.

Faktorer:

Forudsigelse af efterspørgsel efter menneskelige ressourcer afhænger af visse faktorer som:

(1) Beskæftigelsestendens i organisationen i mindst de sidste fem år, der skal spores
at bestemme de fremtidige behov.

(2) Organisationen skal finde ud af erstatningsbehovet på grund af pensionering, død, opsigelse, opsigelse mv.

(3) Forbedring af produktiviteten er endnu en faktor. For at forbedre produktivitetsorganisationen har bedre medarbejdere behov for færdigheder og potentiale. Produktivitet fører til vækst, men afhænger af kravene til virksomhedens produkt på markedet. Højere efterspørgsel kan føre til mere beskæftigelse af faglært personale.

(4) Udvidelsen af organisationen fører til ansættelse af mere kvalificerede personer. Udgangspunktet for menneskelige ressourcer er det årlige budget. Produktion plan afhænger af budgettet. Udvidelse i produktionen fører til mere ansættelse af færdigheder og teknologi.

Fremgangsmåder til efterspørgsel efterspørgsel:

Der er tre hovedmetoder til efterspørgselsoverslag. De er som følger.

(1) Dommer:

Executive eller ledelsesdomsmetode er den mest egnede til mindre virksomheder, fordi de ikke har råd til at have en arbejdsstudieteknik. Under denne metode sættes ledelsen sammen og fastlægger virksomhedens fremtidige arbejdskraftkrav og sender forslaget til øverste ledelse til godkendelse. Denne tilgang er kendt som "bottom up" tilgang.

Nogle gange sidder medlemmerne af øverste ledelse sammen og bestemmer behovene efter råd fra personaleafdelingen. De prognoser, der var så forberedt, blev sendt til afdelingscheferne og efter deres samtykke godkendt behovet. Dette er kendt som 'top down' tilgang. Den bedste måde er kombinationen af de to tilgange. Direktører på begge niveauer udstyret med retningslinjer sidder sammen og bestemmer organisationens behov for menneskelige ressourcer.

(2) Arbejdsladningsprognoser:

Det kaldes også arbejdsbelastningsanalyse. Under denne metode bestemmes lageret af arbejdsbyrde og kontinuiteten i operationerne. Følgelig bestemmes arbejdskravet. Arbejdsbyrden bliver grundlaget for medarbejderanalyse i de kommende år. Her tages behørigt hensyn til fravær og arbejdsmarkedsomsætning. Denne metode er også kendt som arbejdsstudieteknik. Her beregnes arbejdskapacitet for hver medarbejder i form af mand-timer. Man-timer kræves for hver enhed beregnes, og derefter beregnes antallet af krævede medarbejdere.

Eksemplet er angivet nedenfor:

(a) Planlagt årlig produktion = 2, 00.000 enheder

(b) Standard mand-timer kræves for hver enhed = 2 timer

d) Planlagt årligt bidrag fra en medarbejder = 2000 timer.

(e) Antal ansatte påkrævet ----- (c / d) = 4, 00.000 / 2000 = 200

Denne metode er nyttig til langsigtet prognoser.

(3) Statistiske teknikker:

Langvarig efterspørgselsforudsigelse for menneskelige ressourcer er mere lydhør over for statistiske og matematiske teknikker. Ved hjælp af computere analyseres data hurtigt.

Følgende er prognosemetoderne anvendt under denne kategori:

(a) Ratio Trends Analysis:

Ved denne metode beregnes forholdstallene for de tidligere data relateret til antal medarbejdere i hver kategori, dvs. produktions-, salgs- og marketingniveauer, arbejdsbelastningsniveauer. Fremtidige produktions- og salgsniveauer, arbejdsbyrde, aktivitetsniveauer anslås med et tillæg til ændringer i organisation, metoder og job. De fremtidige forhold er anslået. Derefter beregnes fremtidige menneskelige ressourcer på grundlag af etablerede forhold. Denne metode er let at forstå. Værdien afhænger af dataens nøjagtighed.

b) Økonometriske modeller:

Økonometriske modeller opbygges på baggrund af analyse af tidligere statistiske data, der etablerer forholdet mellem variabler i en matematisk formel. Variablerne er faktorer som produktion, salg, finansiering og andre aktiviteter, der påvirker menneskelige ressourcer. Økonometrisk model bruges til at forudsige menneskelige ressourcer krav baseret på forskellige variabler.

(c) Bureks Smith Model:

Elmer Bureks og Robert Smith har udviklet en matematisk model til menneskelige ressourcer prognoser baseret på nogle nøglevariabler, der påvirker det overordnede krav til menneskelige ressourcer i organisationen. De har givet en ligning.

En = (Lagg + G) 1 / x / y

Hvor En = Estimeret niveau for efterspørgsel efter medarbejdere

Lagg = Omsætning eller den samlede nuværende forretningsaktivitet

G = Samlet vækst i forretningsaktivitet forventet tankeperiode 'n' i løbet af rupier

x = Gennemsnitlig produktivitetsforbedring fra i dag tænkt planlægningsperiode.

y = Konverteringsfigurer, der vedrører dagens samlede aktivitet til de krævede medarbejdere.

Denne metode anvendes, når værdierne for G, x og y er korrekte. For at opnå værdierne for G, x og y anvendes forskellige statistiske teknikker.

(d) Regressionsanalyse:

Regressionsanalyse bruges til at forudsige efterspørgslen efter menneskelige ressourcer på et senere tidspunkt ved hjælp af faktorer som salg, produktionstjenester, der ydes mv. Denne metode anvendes, når uafhængige og afhængige variabler er funktionelt relaterede til hinanden. I dag bruges computere til at løse regressionsligninger til efterspørgselsprognoser.

Forsyningsprognoser:

Forventning af forsyning betyder at estimere udbuddet af menneskelige ressourcer under hensyntagen til analysen af nuværende menneskelige ressourcer og fremtidig tilgængelighed.

Eksisterende beholdning:

Det første skridt i forsyningsprognoserne er at tage et lager af eksisterende HR-lager som følger.

(a) Hovedtal:

Antallet af det samlede antal personer, der er tilgængelige afdelingsvis, seksuel, betegnelsesmæssig, dygtig, lønrigt osv.

(b) Arbejdsfamilieinventar:

Det består af antal og kategori af ansatte i hver jobfamilie, dvs. job relateret til samme kategori som kontormedarbejdere, salgs- og marketingmedarbejdere, produktionspersonale, vedligeholdelses- og industriingeniører, kvalitetsstyrende ingeniører mv.

(c) Alderinventar:

Det består af aldersmæssigt antal og kategori af medarbejdere. Dette giver os aldersammensætning af menneskelige ressourcer. Dynamisme, kreative evner innovativitet er til stede hos unge medarbejdere, mens der foretages en korrekt vurdering og udvisning af modenhed er vist af ældre medarbejdere.

Organisationer foretrækker både unge og gamle medarbejdere. Human resource planning bør tage behørigt hensyn til aldersbaseret menneskelige ressourcer blande unge og gamle medarbejdere i behørigt omfang.

d) Opgørelse over færdigheder, erfaringer, værdier og evner:

Organisationen bør tage en bestand af den nuværende fortegnelse over færdigheder, medarbejdere med mange års erfaring (10 år, 15 år, 20 år og mere mv.), Værdier og evner.

e) Opgørelse over kvalifikationer og uddannelse:

Dette består af uddannelsesmæssige kvalifikationer af medarbejdernes faglige og tekniske og særlige kvalifikationer, hvis der er nogen uddannelse, som medarbejderne modtager.

(f) Opgørelse over lønklasse:

Dette omfatter løn- og godtgørelsesmæssigt og samlede lønmodtagere.

(g) Sexvis Inventar:

Opgørelse over mandlige og kvindelige medarbejdere i organisationen.

(h) Lokal og ikke lokal lokalisering:

Det omfatter lageret af lokale medarbejdere og de ansatte, der tilhører andre områder som forskellige stater i Indien.

(i) Opgørelse over tidligere resultater og fremtidige potentialer:

Der er flere menneskelige muligheder eller potentialer, der er nødvendige for at udføre job på arbejdspladsen. Krav på disse langs erfaring skal tages i betragtning under udarbejdelse af inventar af menneskelige ressourcer.

Arbejdsmængde:

Arbejdsvask bør tages med i betragtning, samtidig med at man fremsætter fremtidige prognoser og finder ud af årsagerne til, at folk forlader organisationen. Der kan træffes foranstaltninger til at arrestere arbejdsspild og erstatning af ukontrollable tab. HR-chef skal vide, hvordan man analyserer spild. Til måling af permanent total tab som følge af arbejde anvendes følgende arbejdsmæssige omsætningsformel.

Arbejdsmæssig omsætningsgrad = Antal ansatte, der er angivet efterfølgende periode (sige et år) / Gennemsnitligt antal ansatte i samme periode x 100

HR-ledere skal beregne omfanget af arbejdsmarkedsomsætning, udføre afgangsinterviews mv. Dette hjælper dem med prognose, muligheden for potentielt tab, årsager til tab mv. Skridtene kan træffes for at reducere tab. HR Manager kan beregne arbejdsstabilitetsindeks ved hjælp af nedenstående formel.

Arbejdsstabilitetsindeks = Antal ansatte med et års service eller mere / Antal ansatte for et år siden x 100

Ved at kende alle disse arbejdsstabilitet kan arresteres, og arbejdsomsætning kan minimeres.

De potentielle tab kan klassificeres som permanent total tab, permanent delvist tab, Midlertidigt total tab og Midlertidigt delvis tab. Lad os analysere disse tab.

(a) Permanent total tab:

Permanent total tab skyldes dødsfald, frivillig afbryder pensionering, afskedigelse, afskedigelse og kampagner ud, demotioner og overførsler. Dette kan udfyldes af nye rekrutter, kampagner i og overførsler i.

(b) Permanent delvist tab:

Permanent delvist tab skyldes tab af nogle færdigheder, potentialer og kapaciteter på grund af dårligt helbred eller ulykker. For at slippe af med denne tabsorganisation kan erhverve ny færdighed, viden, værdier og evner blandt de eksisterende medarbejdere ved at yde tilstrækkelig og nødvendig uddannelse.

c) Midlertidig total tab:

Midlertidigt totalt tab skyldes tab af kvalifikationer, værdier, forandringer i udsigter og holdninger hos eksisterende medarbejdere i forhold til deres job, afdeling og organisation. Fravær er også en grund til dette. Dette kan forhindres ved at træffe foranstaltninger for at minimere fraværet for at forudsige tab af menneskelige ressourcer på grund af det. Arbejdstagernes holdning til organisation kan forbedres ved at kende årsagerne til forandring og gøre en indsats for at fjerne disse årsager.

d) Midlertidigt delvist tab:

Dette tab skyldes rådgivning eller rådgivning, der tilbydes af medarbejderne i organisationen til andre. Dette tab af arbejdstimer skal være der, fordi mange organisationer opfordrer denne praksis, da der også er indtægter for organisationerne.

Hvis du tænker på indtægter fra organisationerne, er dette tab i nogen grad aftaget. Men disse organisationer hævder ikke af gebyrer eller provisioner modtaget af medarbejderne, dette tab er forståeligt. Efter prognoser for potentielle tab skal der også tages hensyn til potentielle tilføjelser.

Potentielle tilføjelser:

Potentialer tilføjet til den nuværende opgørelse over menneskelige ressourcer minimerer virkningen af potentielle tab.

Potentielle tilføjelser er af følgende typer:

(1) Faste total:

Permanente samlede tilskud skyldes ny rekruttering, tilbud til juniors, overførsel udført fra en afdeling til en anden.

(2) Faste partielle tilføjelser:

Disse består af erhvervelse af nye færdigheder, viden, af de nuværende medarbejdere. Dette vil øge bestanden af menneskelige ressourcer i organisationen.

(3) Midlertidige Samlet Tilsætninger:

Disse består af deputation af medarbejdere fra andre organisationer. Dette vil midlertidigt gøre tilføjelser til bestanden af menneskelige ressourcer.

(4) Midlertidige partielle tilføjelser:

Disse kommer til organisationen gennem rådgivning og rådgivning fra medarbejdere fra andre organisationer.

Kilder til forsyning:

Estimering af udbud af menneskelige ressourcer afhænger af interne og eksterne kilder.

Interne faktorer:

Den interne kilde til levering af menneskelige ressourcer omfatter output fra etableret træningsprogram for medarbejdere og ledelsesudviklingsprogrammer for ledere og de eksisterende reservoirer af færdigheder, potentialer, kreative evner i organisationen.

Eksterne faktorer:

Eksterne faktorer kan grupperes i lokale og nationale faktorer.

(a) Lokale faktorer:

Lokale faktorer omfatter følgende:

(1) Befolkningstæthed indenfor virksomheds rækkevidde.

(2) Nuværende og fremtidige løn- og lønstruktur fra andre arbejdsgivere.

(3) Lokal arbejdsløshed.

(4) Tilgængelighed af medarbejdere på deltid, midlertidigt og afslappet grundlag.

(5) Produktionen fra lokale uddannelsesinstitutioner og uddannelsesinstitutioner forvaltet af offentlige og private virksomheder.

(6) Lokale transport- og kommunikationsfaciliteter.

(7) Tilgængelighed af boliger.

(8) Traditionelt beskæftigelsesmønster lokalt og tilgængelighed af menneskelige ressourcer med fornødne kvalifikationer og færdigheder.

(9) Mønsteret for migration og indvandring.

(10) Tiltrækningen af området som et bedre sted at bo.

(11) Et selskabs tiltrækning som en bedre arbejdsplads og virksomhed som en god lønmodtager.

(12) Boligfaciliteterne, uddannelsesmæssige sundheds- og transportfaciliteter.

(13) Forvaltningen af lokale myndigheder med hensyn til forbehold af tilbagestående og mindretal samfund.

b) nationale faktorer:

Nationale faktorer omfatter følgende:

(1) Udviklingen i den voksende befolknings befolkning i landet.

(2) Nationale krav til bestemte kategorier af menneskelige ressourcer såsom tekniske og ledende fagfolk, computer fagfolk, læger, teknikere, sekretærer, håndværkere, kandidater mv.

(3) Produktionen fra universiteter, tekniske og faglige institutioner.

(4) Virkningen af ændringer i uddannelsesmønstre.

(5) Kulturelle mønstre, sociale normer og skikke.

(6) Effekt af regeringsuddannelsesordninger.

(7) Virkninger af regeringens politikker med hensyn til beskæftigelsesbestemmelser.

(8) Migrations- og indvandringsmønstre.

(9) Virkningerne af nationale uddannelsesfaciliteter.

Det menneskelige ressourcebehov afhænger af organisationens menneskelige ressourcebehov i fremtiden, dvs. efterspørgselsforudsigelse og den samlede udbud af menneskelige ressourcer.