David McClelland Visninger på medarbejdermotivation

David McClelland Visninger på medarbejdermotivation!

Achievement Motivation:

Gennem årene har adfærdsmæssige forskere observeret, at nogle mennesker har et intensivt behov for at opnå; Andre, måske flertallet, synes ikke at være så bekymrede over præstationen. Dette fænomen fascinerede David C. McClelland. I over tyve år har han og hans medarbejdere ved Harvard University studeret denne trang til at opnå.

McClellands forskning førte ham til at tro, at behovet for præstation er et særskilt menneskeligt motiv, der kan skelnes fra andre behov. Vigtigere, præstationsmotivet kan isoleres og vurderes i enhver gruppe.

Karakteristik af personer med stort behov for præstation:

McClelland illustrerer nogle af disse egenskaber ved at beskrive et laboratorieeksperiment. Deltagerne blev bedt om at kaste ringe over en peg fra en hvilken som helst afstand de valgte. De fleste mennesker havde tendens til at kaste tilfældigt - nu tæt, nu langt væk; men personer med et stort behov for præstation syntes omhyggeligt at måle hvor de mest sandsynligt ville få en følelse af beherskelse - ikke for tæt på at gøre opgaven latterligt let eller for langt væk for at gøre det umuligt.

De sætter moderat vanskelige, men potentielt opnåelige mål. I biologi er dette kendt som overbelastningsprincippet. Ved vægtløftning kan for eksempel ikke styrke øges ved opgaver, som let kan udføres, eller som ikke kan udføres uden skade på organismen. Styrken kan øges ved at løfte vægte, der er vanskelige, men realistiske nok til at strække musklerne.

Har mennesker med et højt behov for præstation som sådan hele tiden?

McClelland opretholder kun, hvis de kan påvirke udfaldet. Achievement-motiverede mennesker er ikke gamblere. De foretrækker at arbejde på et problem i stedet for at forlade resultatet til en chance. Med ledere kan indstilling af moderat vanskelige men potentielt opnåelige mål oversættes til en holdning til risici. Mange mennesker har en tendens til at være ekstreme i deres holdning til risici, enten at favorisere spekulativ gambling eller minimere deres eksponering for tab.

1. Gamblere synes at vælge den store risiko, fordi resultatet er uden for deres magt, og derfor kan de nemt rationalisere deres personlige ansvar, hvis de taber.

2. Den konservative person vælger små risici, hvor gevinsten er lille, men sikker, måske fordi der er ringe fare for, at alt går galt, som den person kan blive skyldig.

3. Achievement-motiverede mennesker tager midtbanen og foretrækker en moderat grad af risiko, fordi de føler, at deres indsats og evner sandsynligvis vil påvirke resultatet. I erhvervslivet er denne aggressive realisme markeringen af ​​den succesrige iværksætter.

Belønninger og præstationer-motiverede mennesker:

Et andet kendetegn ved præstationsmotiverede mennesker er, at de synes at være mere optaget af personlig præstation end med fordelene ved succes. De afviser ikke belønninger, men belønningen er ikke så vigtig som selve præstationen. De får et større "spark" ud af at vinde eller løse et vanskeligt problem, end de får fra penge eller ros, de modtager.

Penge til præstationsmotiverede mennesker er værdifulde primært som en måling af deres præstationer. Det giver dem mulighed for at vurdere deres fremskridt og sammenligne deres resultater med andres. De søger normalt ikke penge for status eller økonomisk sikkerhed.

Feedback:

Et ønske hos folk med et stort behov for at opnå præstationer for at søge situationer, hvor de får konkret feedback om, hvor godt de laver er tæt knyttet til denne bekymring for personlig præstation. Følgelig findes præstationsmotiverede mennesker ofte i salgsjob eller som ejere og ledere af deres egne virksomheder.

Ud over konkret feedback er karakteren af ​​feedback vigtig for præstationsmotiverede mennesker. De reagerer positivt på oplysninger om deres arbejde. De er ikke interesserede i kommentarer om deres personlige karakteristika, såsom hvordan de er samarbejdsvillige eller hjælpsomme.

1. Affilierede motiverede mennesker vil måske have social eller holdningsmæssig feedback.

2. Præstationsmotiverede mennesker vil muligvis gerne have relevant feedback. De vil gerne vide scoren.

Hvorfor har præstationsmotiverede mennesker det som de gør?

McClelland hævder, at det er fordi de sædvanligvis bruger tid på at tænke på at gøre tingene bedre.

Faktisk har han fundet ud af, at der, hvor folk begynder at tænke på præstationer, begynder at ske.

Eksempler:

College studerende med et stort behov for præstation vil generelt få bedre karakterer end lige lyse studerende med svagere præstationsbehov.

1. Achievement-motiverede mennesker har tendens til at få flere rejser og fremmes hurtigere, fordi de hele tiden forsøger at tænke på bedre måder at gøre ting på.

2. Virksomheder med mange sådanne mennesker vokser hurtigere og er mere rentable. McClelland har endda udvidet sin analyse til lande, hvor han relaterede tilstedeværelsen af ​​en stor procentdel af præstationsmotiverede personer til den nationale økonomiske vækst.

En undervist færdighed?

Kan dette motiv, behovet for præstation, læres til mennesker? McClelland var overbevist om, at dette kunne gøres. Faktisk udviklede han også uddannelsesprogrammer til forretningsfolk, der var designet til at øge deres præstationsmotivation. Han udviklede også lignende programmer for andre segmenter af befolkningen.

Achievement-Motivated People as Managers:

Achievement-motiverede mennesker kan være rygraden i de fleste organisationer, men hvad kan man sige om deres potentiale som ledere? Som vi ved, kommer folk med et stort behov for præstation fremad, fordi de som enkeltpersoner er producenter, de får ting færdige.

Men når de fremmes, når deres succes afhænger ikke kun af deres eget arbejde, men også om andres aktiviteter, kan de være mindre effektive. Da de er meget joborienterede og arbejder på deres kapacitet, har de en tendens til at forvente, at andre gør det samme.

Som et resultat mangler de nogle gange de menneskelige færdigheder og tålmodighed, der er nødvendige for at være effektive ledere af mennesker, der er kompetente, men har et højere behov for tilknytning end de gør. I denne situation frustrerer disse mennesker deres overemphasis på at producere og forhindrer dem i at maksimere deres eget potentiale.

Således behøver de ikke altid de bedste ledere, medens der er behov for motiverede mennesker i organisationer, medmindre de udvikler deres menneskelige færdigheder. At være en god producent er ikke tilstrækkelig til at gøre en effektiv leder. McClelland har fundet ud af, at præstationsmotiverede personer er mere tilbøjelige til at blive udviklet i familier, hvor forældre har forskellige forventninger til deres børn end andre forældre.

Endnu vigtigere forventer disse forældre, at deres børn begynder at vise en vis uafhængighed mellem seks og otte år, træffe valg og gøre ting uden hjælp, såsom at kende vejen rundt i kvarteret og tage sig af sig selv omkring huset. Andre forældre har en tendens til enten at forvente dette for tidligt, før børnene er klar, eller for at forringe udviklingen af ​​disse barns personlighed.

En ekstreme synes at fremme passive, besejrede holdninger, da børn føler sig uønskede hjemme og inkompetente væk hjemmefra. De er bare ikke klar til den slags uafhængighed så tidligt. Den anden ekstreme giver enten overbeskyttede eller overdisciplinerede børn. Disse børn bliver meget afhængige af deres forældre og har svært ved at bryde væk og træffe deres egne beslutninger.

Herzberg Link?

McClellands koncept om præstationsmotivering er også relateret til Herzbergs motivations-hygiejne teori. Personer med høj præstation motivation tendens til at være interesseret i motivatorerne (selve jobbet). Achievement-motiverede mennesker vil have feedback.

De vil gerne vide, hvor godt de laver på deres job. På den anden side er folk med lav præstation motivation mere bekymrede over miljøet. De vil gerne vide, hvordan folk føler om dem, i stedet for hvor godt de laver.

Incitament til at stimulere motivation:

Der er et par vigtige incitamenter, som stimulerer motivation.

Manager's Motivation 'Toolkit':

Lederens hovedopgave er at udvikle et produktivt arbejdssted med og gennem dem, han eller hun har ansvaret for. Lederen skal motivere sit team, både individuelt og kollektivt, således at en produktiv arbejdsplads opretholdes og udvikles, og samtidig får medarbejderne tilfredshed med deres job.

Det kan forekomme noget modstridende, men det ser ud til at virke.

De vigtigste værktøjer i managerens kitbag til at motivere holdet er:

en. godkendelse, ros og anerkendelse

b. tillid, respekt og høje forventninger

c. loyalitet, da det kan modtages

d. fjernelse af organisatoriske barrierer, der står i vejen for individets og gruppens ydeevne (glatte forretningsprocesser, systemer, metoder og ressourcer

e. job berigelse

f. god kommunikation

g. økonomiske incitamenter

Disse er arrangeret i rækkefølge af betydning, og det er interessant at bemærke, at kontanter er langt nede på stigen af ​​motivatorer. Lad os se på et par eksempler taget fra virkelige situationer.

Det svenske skibsbygningsfirma, Kockums, skete et tab på 15 millioner dollar til et overskud på 100 millioner dollar i løbet af ti år på grund af en ændret opfattelse af arbejdsstyrken frembragt ved bedre motivation. På Western Electric var der en dramatisk forbedring i produktionen, efter at vejledere og ledere begyndte at tage større interesse for deres medarbejdere.

Straffemetode:

Den traditionelle viktorianske stil med streng disciplin og straf har ikke kun undladt at levere varerne, men det har også efterladt et humør af utilfredshed blandt "arbejderklassen". Straffen synes at have produceret negative snarere end positive resultater og har øget fjendskabet mellem 'dem' (ledelsen) og 'os' (arbejderne).

I modsætning til dette har "gulerod" tilgangen, der involverer godkendelse, ros og anerkendelse af indsats, forbedret arbejdsmiljøet markant, hvilket resulterer i mere produktive arbejdspladser og giver arbejdstagerne større jobtilfredshed.

Ledelseslitteratur er fyldt med egentlige sager om hvad der gør, og hvad der ikke motiverer folk. Præsenteret her er et foreløbigt indledende bredt udvalg af de forskellige metoder, der er blevet forsøgt for at tegne lektioner for fremtiden.

Persuasion:

Overtalelse er langt mere magtfuld end tvang, ligesom penen er mægtigere end sværdet. Ledere har en langt bedre chance for succes, hvis de bruger overtalelse snarere end tvang. Den førstnævnte bygger moral, initiativ og motivation, mens sidstnævnte ganske effektivt dræber sådanne kvaliteter.

De tre grundlæggende komponenter i overtalelse er:

1. foreslå;

2. Spil på personens følelser; og

3. Appel til logik.

Når man er overbevist om, er personen så motiveret at levere "varerne". Lederen har opnået målet roligt, forsigtigt og med minimal indsats. Det er i virkeligheden en ubesværet præstation.