Forretningspolitiksproces: 4 Vigtige forretningspolitiske processer

De fire vigtigste forretningspolitiske processer er: 1. Miljøscanning 2. Politisk formulering 3. Politisk implementering 4. Evaluering og kontrol.

1. Miljøscanning:

Miljøscanning er overvågning, evaluering og formidling af information fra de eksterne og interne miljøer til nøglepersoner inden for selskabet. Dens formål er at identificere strategiske faktorer de eksterne og interne elementer, der vil bestemme virksomhedens fremtid.

Den enkleste måde at gennemføre miljøscanning på er gennem SWOT-analyse. SWOT er et akronym, der bruges til at beskrive de særlige styrker, svagheder, muligheder og trusler, der er strategiske faktorer for en bestemt virksomhed.

Det eksterne miljø består af variabler (muligheder og trusler), der ligger udenfor organisationen og ikke typisk inden for den korte styring af top management. Disse variabler udgør den sammenhæng, som virksomheden eksisterer.

Det interne miljø i et selskab består af variabler (Styrker og Svagheder), der er med organisationen selv og er normalt ikke inden for kort sigt.

Kontrol af øverste ledelse. Disse variabler udgør den sammenhæng, hvori arbejdet er udført. De omfatter virksomhedens struktur, kultur og ressourcer. Nøglestyrker udgør et sæt kernekompetencer, som selskabet kan bruge til at opnå en konkurrencemæssig fordel.

2. Politisk formulering:

Politisk formulering er udviklingen af ​​langsigtede planer for effektiv forvaltning af miljømuligheder og trusler i lyset af virksomhedernes styrker og svagheder. Det omfatter at definere virksomhedens mission, specificere opnåelige målsætninger, udvikle strategier og fastsætte politiske retningslinjer.

Mission:

En organisations mission er formålet eller årsagen til organisationens eksistens. Det fortæller, hvad virksomheden leverer til samfundet, enten en tjeneste som husrengøring eller et produkt som biler. En veludtænkt mission statement definerer det grundlæggende, unikke formål, der sætter et firma bortset fra de andre firmaer af sin type og identificerer omfanget af virksomhedens aktiviteter med hensyn til produkter (herunder tjenester), der tilbydes og markederne serveres.

Det kan også omfatte firmaets filosofi om, hvordan det gør forretninger og behandler sine medarbejdere. Det sætter ind i ord, ikke kun hvad virksomheden er nu, men også hvad det vil blive ledelsens strategiske vision om firmaets fremtid. (Nogle mennesker kan lide at overveje vision og mission som to forskellige begreber.

En mission statement beskriver, hvad organisationen er nu; en vision erklæring beskriver, hvad organisationerne gerne vil blive. Vi foretrækker at kombinere disse ideer til en enkelt mission statement).

Opgørelsen fremmer en følelse af fælles forventninger til medarbejderne og kommunikerer et offentligt billede til vigtige interessentgrupper i virksomhedens arbejdsmiljø. Det fortæller hvem vi er, og hvad vi gør, såvel som hvad vi gerne vil blive.

Et eksempel på en mission statement er den af ​​TTK Grupper:

At forbedre kvaliteten af ​​hjemmelivet ved at designe bygning, markedsføring og service af de bedste apparater i verden.

En mission kan defineres snævert eller bredt i omfang. Et eksempel på en bred mission statement er den, der anvendes af mange virksomheder. Betjene ejeres, kundernes og medarbejdernes interesser.

En bredt defineret mission statement som dette holder virksomheden i at begrænse sig til et felt eller en produktlinje, men det klare ikke klart at identificere hvad det gør, eller hvilket produkt / marked det planlægger at understrege. Fordi denne brede erklæring er så generel, er en smal mission statement, som den tilbagegående en af ​​TTK apparater, mere nyttig.

En smal mission beskriver meget klart organisationens primære forretning, men det kan begrænse omfanget af virksomhedens aktiviteter med hensyn til produkt eller tjenesteydelse, den anvendte teknologi og markedet. I stedet for blot at sige, at det er en "jernbane", kan et firma bedre kalde sig et "transportselskab."

mål:

Mål er slutresultatet af den planlagte aktivitet. De angiver, hvad der skal udføres af hvornår og skal kvantificeres, hvis det er muligt. Opnåelsen af ​​virksomhedernes målsætninger bør resultere i opfyldelsen af ​​et selskabs mission. Det er i virkeligheden, hvad samfundet giver tilbage til selskabet, når selskabet gør et godt stykke arbejde med at opfylde sin mission.

Robert, formand for Deere & Company, verdens største producent af landbrugsudstyr, bruger udtrykket "dobbelt og dobbelt igen" for at udtrykke ambitiøse mål for virksomheden. "Det giver os en fornemmelse af, at vi er på farten, " forklarede Robert.

For eksempel er Deers nuværende mål at fordoble markedsværdien (antal aktier multipliceret med aktiekurs) af selskabet (8 crore i 2000) til 16 crore og derefter at fordoble det igen til 32 crore over 10 år.

Tilsvarende salgsmålet er at få salget (13 crore i 2000) dobbelt og dobbelt igen i løbet af de næste 10 år.

Udtrykket "mål" anvendes ofte ombytteligt med udtrykket "objektiv". I dette afsnit foretrækker vi at differentiere de to udtryk. I modsætning til et objekt betragter vi en målsætning om, hvad man ønsker at opnå uden kvantificering af, hvad der skal opnås og ingen tidskriterier for afslutning.

For eksempel er en simpel sætning af "øget rentabilitet" således et mål, ikke et mål, fordi det ikke angiver, hvor meget fortjeneste firmaet vil gøre det næste år. Et mål ville sige noget som "øge overskuddet 10% i forhold til sidste år."

Nogle af de områder, hvor et selskab kan fastlægge sine mål og målsætninger er:

1. Lønsomhed (netto overskud)

2. Effektivitet (lave omkostninger mv)

3. Vækst (stigning i de samlede aktiver, salg mv.)

4. Aktionærers rigdom (udbytte plus kursstigning)

5. Udnyttelse af ressourcer (investeringsafkast eller egenkapital)

6. Omdømme (betragtes som et "top" firma)

7. Bidrag til medarbejdere (beskæftigelsessikkerhed, lønninger, mangfoldighed)

8. Bidrag til samfundet (betalte skatter, deltagelse i velgørende organisationer, levering af et nødvendigt produkt eller en tjeneste)

9. Markedsledelse (markedsandel)

10. Teknologisk ledelse (innovationer, kreativitet)

11. Overlevelse (undgå konkurs)

12. Personlige behov for øverste ledelse (brug af firmaet til personlige formål, såsom at yde job til familie).

strategier:

En strategi for et selskab udgør en omfattende masterplan med angivelse af, hvordan selskabet vil nå sit mission og mål. Det maksimerer konkurrencefordel og minimerer konkurrencemæssige ulemper. For eksempel efter at Rockwell International Corporation havde indset, at det ikke længere kunne nå sine mål ved at fortsætte med sin strategi for diversificering i flere forretningsområder, solgte den sine rumfarts- og forsvarsenheder til Boeing. Rockwell valgte i stedet at koncentrere sig om kommerciel elektronik; Et område, som ledelsen følte, havde større muligheder for vækst.

Det typiske firma vurderer normalt 3 typer af strategier:

Corporate, Business og Functional.

1. Virksomhedsstrategi beskriver en virksomheds overordnede retning med hensyn til dets generelle holdning til vækst og styring af sine forskellige forretnings- og produktlinjer. Corporate strategier passer typisk inden for de 3 hovedkategorier af stabilitet, vækststrategi ved at erhverve andre apparatvirksomheder for at få en komplet række store husholdningsapparater.

2. Forretningsstrategi opstår normalt på forretningsenheden eller produktniveauet, og det fremhæver forbedring af konkurrencestillingen for et selskabs produkter eller tjenester i det specifikke industri eller markedssegment, der betjenes af de pågældende forretningsenheder.

Forretningsstrategier kan passe inden for de to overordnede kategorier af konkurrencedygtige eller samarbejdsvillige strategier. For eksempel bruger Apple Computer en differentieringsstrategi, der fremhæver innovative produkter med kreativt design.

Det særprægede design og farverne på sin iMac-linje af personlige computere (i modsætning til den sædvanlige beige af konkurrentens produkter) har med succes øget virksomhedens markedsandel og overskud. I modsætning hertil fulgte British Airways en kooperativ strategi ved at danne en alliance med American Airlines for at levere global service.

3. Funktionel strategi er den tilgang, der er taget af et funktionelt område for at nå mål og strategier for virksomhed og forretningsenhed ved at maksimere ressourceproduktivitet. Det handler om at udvikle og pleje en særprægende kompetence til at give en virksomhed eller forretningsenhed en konkurrencemæssig fordel.

Eksempler på F & U-funktionelle strategier er teknologisk tilhørsskib (efterligner produkter fra andre virksomheder) og teknologisk ledelse (pioner og innovation). I årevis havde Magic Chef været en succesfuld apparatproducent ved at bruge lidt på F & U, men ved hurtigt at imitere innovationer fra andre konkurrenter.

Dette hjalp virksomheden til at holde sine omkostninger lavere end konkurrenterne og dermed konkurrere med lavere priser. Med hensyn til markedsføring af funktionelle strategier. Procter & Gamble er mestere i at markedsføre "pull" processen med at bruge enorme mængder på reklame for at skabe kundernes efterspørgsel. Dette understøtter P & Gs konkurrencemæssige strategi for at differentiere sine produkter fra sine konkurrenter.

Virksomheder bruger alle 3 typer af strategier samtidigt. Et hierarki af strategi er gruppering af strategityper efter niveau i organisationen. Strategiens hierarki er en nestning af en strategi inden for en anden, så de supplerer og støtter hinanden. Funktionelle strategier understøtter forretningsstrategier, som igen støtter virksomhedens strategier.

Ligesom mange firmaer ofte ikke har nogen formelt fastlagte målsætninger, har mange firmaer ubestridte, inkrementelle eller intuitive strategier, der aldrig er blevet formuleret eller analyseret. Ofte er den eneste måde at få et selskabs implicitte strategier på at se ikke på, hvad ledelsen siger, men hvad det gør.

Implisitte strategier kan udledes af virksomhedspolitikker; programmer godkendt (og afvist) og autoriserede budgetter. Programmer og divisioner begunstiget af budgetforhøjelser og bemandet af ledere, der anses for at være på den hurtige forfremmelsespor afslører, hvor selskabet sætter sine penge og dets energi.

Politikker:

En politik er en bred retningslinje for beslutningstagning, der forbinder strategiens formulering med implementeringen. Virksomheder bruger politikker til at sikre, at medarbejdere i hele firmaet træffer beslutninger og træffer foranstaltninger, som understøtter virksomhedens mission, mål og strategier.

Overvej f.eks. Følgende firmapolitikker:

Intel:

Cannibalize vores produktlinje (underbud salg af dine nuværende produkter) med bedre produkter, før en konkurrent gør det til dig. (Dette understøtter Intels mål om markedsledelse.)

General Electric:

GE skal være nummer 1 eller 2, hvor det konkurrerer. (Dette understøtter GEs mål at være nummer 1 i markedsværdi.)

3M:

Forskere bør bruge 15% af deres tid på at arbejde på andet end deres primære projekt. (Dette understøtter 3M's stærke produktudviklingsstrategi.)

Politikker som disse giver tydelig vejledning til ledere i hele organisationen.

3. Politisk implementering:

Politikimplementering er den proces, hvormed strategier og politikker træffes gennem udvikling af programmer, budgetter og procedurer. Denne proces kan indebære ændringer i hele organisationens overordnede kultur, struktur og / eller styringssystem.

Medmindre der er behov for sådanne drastiske virksomhedsomfattende ændringer, gennemføres implementeringen af ​​strategien typisk af ledere på mellem og lavere niveauer med gennemgang af top management. Sommetider kaldes operationel planlægning, implementering af strategier involverer ofte daglige beslutninger i ressourceallokering.

programmer:

Et program er en redegørelse for de aktiviteter eller skridt, der er nødvendige for at udføre en engangsplan. Det gør strategien handlingsorienteret. Det kan indebære omstrukturering af selskabet, ændring af virksomhedens interne kultur eller indledning af en ny forskningsindsats. For eksempel overveje Intel Corporation, mikroprocessorproducenten.

At indse, at Intel World ikke kan fortsætte sin virksomheds vækststrategi uden den fortsatte udvikling af nye generationer mikroprocessorer, besluttede ledelsen at gennemføre en række programmer:

jeg. De dannede en alliance med Hewlett-Packard for at udvikle efterfølgeren til Pentium Prochip.

ii. De samlede et elite-team af ingeniører og videnskabsmænd til at lave langsigtet, oprindelig forskning i computerchipdesign.

Et andet eksempel er FedEx Corporation's program for at installere et sofistikeret informationssystem, der gør det muligt for kunderne at spore deres forsendelser til enhver tid. FedEx installerede således computerterminaler hos 100.000 kunder og gav proprietær software til en anden 650.000, så afsendere kunne mærke meget af deres egne pakker.

budgetter:

Et budget er en erklæring om et selskabs programmer i form af penge. Bruges i planlægning og kontrol, en budget lister de detaljerede omkostninger for hvert program. Mange virksomheder kræver en vis procentuel investeringsafkast, der ofte kaldes en "hindringsrate", før ledelsen godkender et nyt program.

Dette sikrer, at det nye program vil bidrage væsentligt til selskabets resultatopgørelse og dermed opbygge aktionærværdi. Budgettet tjener således ikke kun som en detaljeret plan for den nye strategi i aktion, men angiver også gennem proforma årsregnskaber den forventede effekt på virksomhedens finansielle fremtid.

Procedure:

Procedurer, der undertiden betegnes Standard Operating Procedures (SOP), er et system af sekventielle trin eller teknikker, der beskriver detaljeret, hvordan en bestemt opgave eller opgave skal udføres. De beskriver typisk de forskellige aktiviteter, der skal udføres for at fuldføre selskabets programmer.

For eksempel anvendte Delta Airlines forskellige procedurer for at reducere omkostningerne. For at reducere antallet af ansatte bad Delta tekniske eksperter inden for hydraulik, metalbearbejdning, flygeledning og andre handler til at designe tværfunktionelle værksteder.

For at reducere marketingomkostningerne indledte Delta et kup på rejsebureauprovisioner og understregede salget til større konti. Delta har også ændret sine indkøbs- og fødevareprocedurer.

4. Evaluering og kontrol:

Evaluering og kontrol er den proces, hvor virksomhedernes aktiviteter og resultatresultater overvåges, så den faktiske præstation kan sammenlignes med ønsket præstationer. Ledere på alle niveauer bruger de resulterende oplysninger til at tage korrigerende handlinger og løse problemer.

Selvom evaluering og kontrol er det endelige hovedelement i strategisk ledelse, kan den også identificere svagheder i tidligere implementerede strategiske planer og dermed stimulere hele processen til at begynde igen.

Resultat er slutresultatet af aktiviteter. Det omfatter de faktiske resultater af den strategiske ledelsesproces. Udøvelsen af ​​strategisk ledelse er berettiget med hensyn til dets evne til at forbedre en organisations resultater, typisk målt i form af overskud og investeringsafkast.

For at evaluering og kontrol skal være effektiv, skal ledere få klare, hurtige og upartiske oplysninger fra folkene, at de er lave i virksomhedens hierarki. Ved hjælp af disse oplysninger sammenligner ledere hvad der rent faktisk sker med det, der oprindeligt var planlagt i formuleringsfasen.

Evalueringen og kontrollen af ​​præstationen fuldender den strategiske ledelsesmodel. Baseret på resultatresultater, kan ledelsen muligvis foretage justeringer i sin strategiformulering, i implementering eller i begge.