9 Hovedtræk ved en god organisationsstruktur

Denne artikel sætter lys på funktionerne i en god organisationsstruktur. Funktionerne er: 1. Enkelhed 2. Fleksibilitet og kontinuitet 3. Klare myndighedens autoritet 4. Anvendelse af den ultimative myndighed 5. Korrekt delegering af autoritet 6. Kommandopunkt og -retning 7. Mindste mulige ledelsesniveauer 8. Korrekt fokus på personale 9 . Bestemmelse for øverste ledelse.

Funktion # 1. Enkelhed:

En organisationsstruktur bør være grundlæggende simpel. Det indebærer, at strukturen skal have den enkleste mulige ramme, som vil opfylde de formål, der er beregnet med vægt på økonomiske og effektive midler til at nå virksomhedens mål.

Dette vil sikre økonomiens indsats, minimere overheadomkostninger og reducere alle mulige vanskeligheder, der måtte opstå ud fra dårlig kommunikation på grund af kompleksiteten af ​​den indviklede struktur.

Hver person i organisationen skal være klar over med hvem han skal konsultere i en bestemt sag. For mange niveauer skaber kommunikationskanaler og komiteer ofte flere problemer end at løse dem. Ideelt set bør deres antal og placeringer i organisationen baseres på organisatoriske behov.

Feature # 2. Fleksibilitet og kontinuitet:

Arrangøren skal bygge strukturen ikke for i dag eller i morgen, men for den fjerne fremtid. Som sådan skal kontinuiteten opretholdes i organisationsstrukturen over tidens løb. Men da organisationsstrukturen er baseret på omstændigheder, og disse ikke er rettet, men ændres over tid, er der også behov for at inkorporere ændringerne i organisationsstrukturen.

Derfor bør strukturen være tilpasningsbar nok, så den giver mulighed for at imødekomme de ændringer, hvor disse er nødvendige.

Feature # 3. Clear Authority Authority:

Uanset hvilken form for struktur der skal vedtages, bør der være klare autoritetslinjer, der løber fra top til bund eller i vandrette retninger. Det indebærer, at man bør være meget klar over, hvad han forventes at opnå eller bidrage med, og hvilke forhold bør opretholdes af ham på hans officielle niveau.

Manglende præcisering af autorisationslinjerne resulterer i friktioner og ineffektiviteter. Ofte opstår der i bureaukratisk struktur efterfulgt af regeringsorganisationerne problemet med en afdeling eller divisioners jurisdiktion og arbejdet lider.

Feature # 4. Anvendelse af Ultimate Authority:

Det tyder på, at selvom en overordnet leder overdrager noget af arbejdet til sine underordnede, er han i sidste ende ansvarlig for gennemførelsen af ​​det samlede arbejde. Han er således ansvarlig for sit eget arbejde såvel som for arbejdet udført af hans underordnede.

Hvis dette koncept anvendes, sikrer det sig, at hver person bærer dobbelt ansvar; ansvar for sit eget arbejde og det for hans underordnede arbejde. Som en helhed er en leder ansvarlig for det samlede arbejde, som hans overordnede har tildelt ham.

Funktion # 5. Korrekt delegation af myndighed:

Begrebet ultimativ autoritet vil kun være effektiv, når der er ordentlig delegering af myndighed på forskellige niveauer i organisationen. Delegering af autoritet henviser til bemyndigelse af en leder til at træffe bestemte beslutninger. Et fælles problem i organisatorisk liv er, at ledere ofte undlader at delegere tilstrækkelig myndighed og lider af forskellige problemer.

Sådanne problemer kan være i form af beslutninger flaskehalse, forsinkelse i gennemførelsen af ​​beslutningen, mere pres på de højere niveau ledere til at træffe beslutninger mv. Alle disse faktorer påvirker organisatorisk effektivitet negativt. Disse problemer kan løses ved passende delegation af myndighed.

Funktion # 6. Enhed af kommando og retning:

Principperne om enhed af kommando og retning bør følges. Kommandoenheden foreslår, at en person kun modtager ordrer og instruktioner fra en enkelt overordnet. Enhedsretningen refererer til begrebet "en plan en mand".

Hvert arbejde i en organisation med samme mål skal tildeles en enkelt person. Således kan aktiviteter og funktioner af samme type grupperes sammen. Dette giver klarhed i udførelsen af ​​aktiviteterne.

Funktion # 7. Mindste mulige ledelsesniveauer:

Så vidt muligt bør der være minimum ledelsesniveauer, større antal ledelsesniveauer, længere er kommunikationslinjen i kæden af ​​kommandoproblemer med forsinkelse og forvrængning. Desuden øger flere ledelsesniveauer omkostningerne i organisationen.

Selvom det måske ikke er muligt at foreslå, hvor mange ledelsesniveauer der skal være i en organisation, kan princippet om minimumsniveau følges.

Feature # 8. Korrekt fokus på personale:

Linjefunktioner skal adskilles fra personalefunktioner, og der skal lægges tilstrækkelig vægt på vigtige medarbejderaktiviteter. Dette er vigtigt især i store organisationer. En linjeaktivitet er det, der tjener de organisatoriske mål direkte; for eksempel produktionsaktiviteter i en fremstillingsvirksomhed.

På den anden side er medarbejderaktivitetens bidrag indirekte, det vil sige, at de hjælper med at udføre linjens aktiviteter for at realisere de organisatoriske mål. Personaleaktiviteter kan være personale, regnskabsmæssige mv. Begge disse aktiviteter skal tydeligt fremhæves for at drive organisationen problemfrit.

Feature # 9. Bestemmelse for Top Management:

I selskabets form for organisation er aktionærerne generelt ligeglade med virksomhedens daglige forhold. Tilsvarende møder medlemmerne af bestyrelsen heller ikke regelmæssigt.

Derfor bør der være et link mellem det almindelige ledelsesteam og medlemmer af bestyrelsen og aktionærerne. Organisationsstrukturen skal tydeligt angive, hvordan disse øverste ledelsesgrupper vil deltage i ledelsen af ​​virksomheden og øve kontrol over dens funktion.