8 Mønstre af organisatorisk forandringsproces - diskuteret!

Den organisatoriske forandringsproces følger følgende mønster: 1. Forandringsforhold, 2. Forandringsproces, 3. Forandringshastighed, 4. Modstand mod forandring, 5. Forpligtelse til at ændre, 6. Kultur og forandring, 7. Synergi og forandring og 8. Modstandsdygtighed og forandring.

BPRE ses som et større forandringsinitiativ. Medarbejdere af organisationer, der introducerer ændringer som en del af BPRE, ser disse ændringer som tvetydige og truende.

Image Courtesy: gpstrategies.rwd.com/uploadedImages/Content/Services/Organizational_graphic.png

De er ikke klar over deres rolle i forandringsprocessen, og de frygter konsekvenserne af forandring. De er bange for at miste deres magt og kontrollere, positionere og endda deres job som følge af dramatiske ændringer, der vil blive skabt ved at introducere BPRE. Derfor er det nødvendigt for øverste ledelse at rydde denne forkerte opfattelse af medarbejdere og afholde deres frygt for BPRE's dårlige konsekvenser for deres karriere.

Ligesom forskellige personer har forskellige opfattelser af BPRE, kan forskellige organisationer også have forskellige synspunkter om BPRE. En organisation kan se BPRE som en stor udfordring, der skal konfronteres, internaliseres, institutionaliseres og udnyttes for at holde trit med markedets skiftende krav og også skabe muligheder for karriereudvikling af medarbejdere.

En anden organisation kan muligvis ikke være i stand til at modstå det ændringspres, BPRE har medført. Det kan ikke være i stand til at ændre sin traditionelle struktur til en effektiv procesorienteret, holdbaseret struktur. Det, der er nødvendigt for organisationer, er evnen til at have modstandsdygtighed eller fleksibilitet til at tilpasse sig de ændringer, der bliver nødvendige.

1. Forandringens art:

Når en individuel medarbejder i en organisation har evner og vilje til at bruge sine evner til at matche en forandring, kan han eller hun forudsige resultatet af en sådan ændring, og ændringen skaber ikke nogen frygt for medarbejderen. Tværtimod føler en medarbejder, som ikke har evner eller vilje til at imødekomme de krav, som ændringen kræver, føler sig usikker og truet af forandringen.

En persons holdning til forandring afhænger af forandringens art såvel som hans eller hendes opfattelse af, i hvilket omfang hans eller hendes evner kan bestemme resultatet af forandring. En person udvikler en positiv holdning til forandring, når han anser ændringen som positiv og er i stand til at kontrollere resultatet af en sådan ændring. På den anden side kan en person have en negativ holdning til forandring, når han eller hun ser ændringen som negativ og ikke er i stand til at forudsige resultatet og ikke har kontrol over det.

De, der betragter BPRE som et initiativ til at bidrage med deres kreative ideer til at forbedre processerne betydeligt og benytte muligheder for deres karrierevækst, vil udvikle en positiv holdning til BPRE og forandring. På den anden side udvikler de, der ser BPRE som en trussel mod deres traditionelle arbejdsmetoder og en vejblok til deres karrierevej, en negativ holdning til BPRE og forandring.

Forskellige personer har forskellige evner, forskellige opfattelser og forskellige højder.

Ændringer kan forekomme på tre niveauer nemlig

(a) Makroniveau,

(b) Organisationsniveau og

(c) Mikroniveau.

Makroændringer har globale konsekvenser og har ringe indflydelse på individets adfærdsmønster. Organisatoriske ændringer vedrører arbejdspladsen og den organisation, hvor en person er ansat. Mikroændringer opleves af en person på personligt niveau.

Organisatoriske ændringer forårsaget af BPRE påvirker individets holdning og adfærd, når han eller hun skal foretage drastiske ændringer i den måde, hvorpå han eller hun gør sit arbejde. Selv om en medarbejders nuværende måde at arbejde på ikke er berørt i de indledende faser af introduktionen af ​​BPRE, må han eller hun måske udvikle evnen til at foregribe forandringer i fremtiden.

2. Forandringsproces:

BPRE er et vigtigt forandringsinitiativ, der bør betragtes som en dynamisk igangværende proces frem for en isoleret, engangsforanstaltning. Den øverste ledelse beslutter at indføre BPRE efter undersøgelse

(a) Den måde, organisationen fungerer i øjeblikket på.

(b) Den pris, den betaler med hensyn til kundens utilfredshed og mistede forretningsmuligheder som følge af at opretholde status quo og

(c) De fordele, den kan få som resultat af forbedring for at opnå den ønskede tilstand.

Forandringsprocessen involverer faser.

(i) Fase 1 - Nuværende tilstand,

(ii) Fase 2 - Overgangsstatus og

(iii) Fase 3 - Ønsket tilstand.

Fase 1 eller nuværende tilstand vedrører status quo, hvor en organisation i øjeblikket udfører sine aktiviteter. Denne status quo forstyrres som følge af introduktionen af ​​BPRE på grund af eksterne kræfter som kundens krav, konkurrentens forretningspraksis mv.

Før den procesorienterede, holdbaserede tilgang planlagt i BPRE indføres, skal den traditionelle, funktionsorienterede organisationskultur passere gennem overgangsstaten, hvor medarbejderne lærer at ændre deres måder at gøre deres job fra funktionel orientering til procesorientering.

For at nå den ønskede tilstand gennem indførelsen af ​​BPRE, skal der ske to ting; (i) medarbejdernes accept af det uundgåelige overgangsstadiums traume med styrke og fleksibilitet og (ii) utilfredshed med den nuværende stat.

Bortset fra den rette forvaltning af overgangsstaten er det nødvendigt at udføre ændringsprocessen på det rigtige tidspunkt med korrekt og økonomisk udnyttelse af tekniske og menneskelige ressourcer.

Da BPREs indflydelse på eksisterende organisationsstruktur i forstyrrende forhold er det tilrådeligt ikke at optage for mange BPRE-projekter ad gangen, især når BPRE introduceres for første gang i en organisation. Dette ville reducere BPRE's forstyrrende indvirkning og gøre det muligt for medarbejderne at gennemgå overgangsstaten med mindre traume og mere fleksibilitet.

3. Roller af forandring:

I en forandringsstyring spiller de forskellige personer og grupper følgende fire forskellige roller: (i) Sponsorer for forandring, (ii) Ændringsagenter, (iii) Mål for forandring og (iv) Forandringer for forandring.

Disse roller er tydeligt synlige i organisationer, der implementerer BPRE med succes.

Sponsorer er dem, der har beføjelse til at skabe forandringer. I BPRE er teamlederen, som er virksomhedens øverste driftsleder (coo), sponsor.

Agent er en person eller gruppe, der er ansvarlig for at foretage ændringen. I BPRE spiller procesejere og teammedlemmer rollen som sponsorer. De udpeges af sponsoren. Agenterne er forpligtet til at forstå den nuværende proces og udvikle måder og midler til at forbedre processen betydeligt. De er også ansvarlige for gennemførelsen af ​​BPRE-projekter.

Mål for forandring er de mennesker, der har brug for at ændre deres måde at gøre deres arbejde på. De skal ændre deres holdninger og adfærd for at acceptere forandringen som et positivt skridt. Deres rolle er afgørende for en vellykket implementering af BPRE.

Advokater for forandring repræsenterer personer eller grupper, der er ivrige efter at skabe forandringer. De har ikke beføjelse til at gennemføre ændringen. I BPRE spiller "katalysatoren" rollen som advokat, som kan være mellem- eller junior-niveau leder og hvem har procesorientering.

4. Modstand mod forandringer:

Naturen og kilden til modstand mod forandring og dens intensitet er svær at forudsige. De personer, der betragtes som problemløsere i det traditionelle system, modstår ikke ændringer, der er indført af BPRE, og det er snarere velkommen til ændringen. Samtidig modstår loyale medarbejdere, der er tilfredse med det traditionelle system, modstand. De er ikke villige til at acceptere udfordrerne af reengineering.

5. Forpligtelse til at ændre:

Forpligtelse til reengineering på alle ledelsesniveauer er afgørende for succesen med forandringer, der er forårsaget af BPRE. Forpligtelse er påkrævet af ikke kun ledere, procesejere, BPRE-holdmedlemmer og katalysatorer, men også fra mål, dvs. dem, der er berørt af den reengineerede proces og dem, der skal implementere den reengineerede proces. Manglende initiativ vil resultere i manglende større forandringsinitiativer, herunder BPRE.

Forskellige handlinger, der angiver engagement:

i) tildeling af tilstrækkelige ressourcer

(ii) Persistens i lyset af skjult og åbenlyd modstand,

(iii) At holde væk fra tiltrækkelsen af ​​kortsigtede fordele,

(iv) Konstant fokus på det ultimative mål,

(v) Opmuntring og

(vi) Anvendelse af innovative ideer til opnåelse af ønskede mål mv.

6. Kultur og forandring:

Organisationskultur defineres som et system af fælles værdier og overbevisninger, der interagerer med en organisations folkeslag, struktur og styringssystemer for at producere adfærdsmæssige normer. Det er en kraftfuld kraft, der bestemmer individuel og gruppeadfærd i en organisation. Det udgør et centralt element i arbejdsmiljøet, hvor medarbejderne udfører deres job.

En vellykket introduktion af en ny kultur, der er tilpasset behovet for et større forandringsinitiativ som BPRE, kræver systematisk udvikling af et nyt sæt værdier, overbevisninger og adfærd, som er i overensstemmelse med forandringen. Det er øverste leders ansvar at udvikle og opdrage en ny kultur, som er tilpasset ændringen.

7. Synergi og forandring:

Synergi er den samarbejdende handling af to eller flere personer, der arbejder sammen for at opnå mere end, hvad de kunne opnå for sig selv. Forholdet mellem to individer eller to grupper, der interagerer, kan være positivt, blandet eller negativt. I et positivt eller synergistisk forhold demonstrerer deltagerne gensidig tillid, engagement, holdånd, tillid, klar forståelse og accept af forandring og respekt for andres syn.

De er fleksible til at ændre og tilpasse sig til forandring uden meget besvær. En organisation, der er karakteriseret ved et positivt forhold mellem medarbejderne, vil sandsynligvis lykkes i sine bestræbelser på at gennemføre og opretholde sine bestræbelser på at gennemføre og opretholde reengineeringsprocesserne.

To faktorer der bestemmer synergistisk opførsel er: vilje og evne. Medarbejderne skal have villighed til at acceptere behovet for gensidig afhængighed for at nå det fælles organisatoriske mål. Også de skal være i stand til at gøre deres bedste for at skabe kreative ideer til succes for deres fælles bestræbelser.

8. Modstandsdygtighed og forandring:

Da BPRE indebærer store ændringer, er det vigtigt, at medarbejderne udvikler modstandsdygtighed (eller fleksibilitet) og forstår behovet for forandring og også konsekvensen af ​​forandringer. Denne tilgang vil gøre det muligt for dem at konfrontere forandring med tillid og styrke. Når medarbejderne har forstået konsekvenserne af forandring og deres roller i forandringsprocessen, ville de være i stand til at overvinde deres iboende modstand mod forandring og velkommen ændringer. De har næppe en følelse af, at de er ofre for forandring.