8 Metoder til gennemførelse af ændring i en organisation - diskuteret!

Flere metoder til implementering af ændringer i organisationer diskuteres nedenfor:

Dagens forretningsmiljø er meget dynamisk og ændringer er dagens orden. Nogle ændringer kommer fra organisationen, men mange kommer fra det eksterne miljø.

Image Courtesy: 4thgearconsulting.com/Stop1.jpg

For eksempel er nye lovgivninger lovgivet af regeringen, som organisationerne skal overholde, nye teknologiske udviklinger opstår, konkurrenter introducerer nye produkter / tjenester, kundens kan lide og ikke lide ændringer, livsstil ændrer sig. Der er pres fra kunder, fagforeninger, lokalsamfund og konkurrenter, der tvinges til at ændre på organisationer.

(i) Ved transformationsledelse:

Transformationelle ledere er ledere, som indleder modige strategiske ændringer for at positionere organisationen for sin fremtid. De formulerer en vision og sælger den kraftigt. De stimulerer medarbejdere til handling og karismatisk modellerer den ønskede adfærd. De forsøger at skabe læring individer og læringsorganisationer, der vil være bedre forberedt på de ukendte fremtidige udfordringer. Tre vigtige elementer af transformationsledelse er:

(a) skabe en vision,

(b) Figurerende karisma og

(c) Stimulerende læring.

(a) skabe vision:

En vision er et krystalliseret langdistansebillede eller en ide om hvad der kan være og bør udføres. En vision kan også integrere de fælles overbevisninger og værdier, der tjener som grundlag for at ændre en organisations kultur.

(b) Kommunikerende Karisma:

Ledere som ledere skal overtale medarbejderne til, at visionen er presserende og motivere dem til at opnå det. Charisma er en ledende karakteristik, som kan hjælpe medarbejderne med at tage tidligt og vedvarende handling. Karismatiske ledere er dynamiske risici, der viser deres dybde af ekspertise og velfortjent selvtillid, udtrykker højtydende forventninger og bruger provokerende sprog til at inspirere tilhængerne. Karismatiske ledere respekteres og stoles af medarbejderne, da de introducerer forandring og har tendens til at være følelsesmæssigt engageret i visionen om sådanne ledere.

(c) stimulerende læring:

Transformationsledere udvikler folks evne til at lære af oplevelsen af ​​forandring. Denne proces kaldes double-loop læring. Medarbejderne, der er dobbeltløkkende elever, udvikler evnen til at foregribe problemer, forhindrer mange situationer og er mere klar til næste ændring, der skal introduceres i fremtiden.

(ii) Ved brug af gruppekræfter:

Gruppen er et instrument til at bringe stærke pres på sine medlemmer til at ændre sig. Da adfærd er solidt begrundet i de grupper, som en person tilhører, vil eventuelle ændringer i gruppekræfterne tilskynde til ændringer i den enkelte adfærd. Tanken er at hjælpe gruppen med at deltage i ledelsen for at fremme ønsket ændring.

(iii) Ved at give en begrundelse for forandring:

Kraftige lederskaber styrker et klima med psykologisk støtte til forandring. Den effektive leder præsenterer forandringer på baggrund af de upersonlige krav i situationen, snarere end af personlige grunde. Ændring er mere tilbøjelig til at være vellykket, hvis lederne introducerer det har høje forventninger til succes. Ledelsesmæssige og medarbejders forventninger til forandring kan være lige så vigtige som forandringsteknologien.

iv) ved deltagelse

Deltagelse opfordrer medarbejderne til at diskutere, kommunikere, fremsætte forslag og blive interesseret i forandring. Deltagelse opfordrer til engagement snarere end blot overholdelse af forandringer. Forpligtelse indebærer motivation til at understøtte en forandring og arbejde for at sikre, at forandringen er effektiv.

Medarbejdere skal deltage i en ændring, før det sker, ikke efter. Når de er involveret i den planlagte ændring, føler de sig lige fra begyndelsen for at gennemføre sådanne ændringer.

(v) Ved at dele belønninger:

Ved at sikre, at der er nok belønninger for medarbejderne i den ændrede situation, kan ledere opbygge medarbejderstøtte til forandring. Belønninger giver også medarbejderne en fornemmelse om, at fremskridt ledsager en forandring. Både økonomiske og psykiske fordele er nyttige.

vi) ved at sikre medarbejdernes sikkerhed

Sammen med fælles belønninger skal eksisterende medarbejderfordele beskyttes. Sikkerhed under en ændring er afgørende i form af beskyttelse mod reduceret indtjening, når ny teknologi og metoder introduceres. Ældre rettigheder, muligheder for fremskridt mv. Skal sikres, når der skiftes.

(vii) Ved kommunikation og uddannelse:

Støtte til forandring kan opnås ved kommunikation og uddannelse. Alle personer eller grupper, der vil blive påvirket af ændringer, skal informeres om ændringen for at få dem til at føle sig sikre og for at opretholde gruppesamarbejde.

(viii) Ved at stimulere medarbejdernes beredskab:

Arbejdsgiverne bør hjælpes til at blive opmærksom på behovet for en forandring. Ændring er mere tilbøjelig til at blive accepteret, hvis de mennesker, der er berørt af det, erkender et behov for det, før det opstår.

Det er også vigtigt for ledere at tage et bredere, systemorienteret perspektiv på forandring for at identificere de komplekse forhold der er involveret. Organisationsudvikling kan være en nyttig metode til at nå dette mål.