7 stadier af universelle gennembrudssekvens for en organisation

Trin af universelle gennembrudssekvens for en organisation er som følger:

Det er vigtigt at udvikle en vane med at foretage årlige forbedringer i kvalitet og årlig reduktion i kvalitetsomkostningerne, ikke at miste de konkurrenter, der allerede har det. Det der er brug for er en kontinuerlig indsats for at opnå et gennembrud.

Gennembrud er en organiseret skabelse af gavnlig forandring.

Hovedindholdet i dette program er:

jeg. Accepter ansvaret for forbedringer.

ii. Forstå den universelle rækkefølge af begivenheder for at gøre forbedringerne.

iii. Bliv fortrolig med de centrale begreber og teknikker, hvormed det universelle gennembrud gennemføres.

iv Anvend universalsekvensen til faktiske virksomhedsproblemer.

Den universelle gennembrudssekvens er et køreplan til succes, og det følger følgende trin i en bestemt rækkefølge:

jeg. Bevis for behovet,

ii. Projektidentifikation,

iii. Organisation til forbedring,

iv. Den diagnostiske rejse,

v. afhjælpende foranstaltninger

vi Gennembrud i kulturel modstand mod forandring og

vii. Holding gevinsterne - kontrol på det nye niveau.

Disse trin beskrives kort i de følgende afsnit.

(i) Bevis for behovet:

Mellemledere vil være dem, der skal bevise for den øverste ledelse, at kvalitetsforbedring er nødvendig for at overleve. Beviset for dette behov er let tilvejebragt ved at kvantificere det kroniske affald i spildt spildt penge. Et groft estimat af kvalitetsomkostninger kan indikere det område, der har brug for forbedringer og kan øge bevidstheden om mulighederne for omkostningsbesparelser.

ii) Projektidentifikation:

Generel bevidsthed om muligheder skal omdannes til specifikke projekter til handling. Et aftalt projekt giver mulighed for at opnå et gennembrud. Det hjælper med at sikre de nødvendige budgetter, faciliteter, tilladelse til at gennemføre forsøg, nødvendige værktøjer og teknikker og tilstrækkeligt personale. De prioriterede projekter kan afgøres ved anvendelse af "Pareto-princippet". De prioriterede projekter vil være dem der scorer højt på deres monetære afkast på investeret indsats, mængden af potentielle forbedringer i kvalitet og produktsalg evne, deres haster, lethed af teknologi involveret og acceptniveauet af ledelsen og arbejdsstyrken.

iii) Organisation til forbedring:

Ansvar er etableret for tre niveauer af aktiviteter:

(a) Styring eller styring af det overordnede forbedringsprogram.

(b) Styring eller styring af hvert projekt individuelt.

Et bredt udvalg eller et team af øverste ledere skal oprettes til at lede det overordnede forbedringsprogram og til at forpligte midler, personale og faciliteter.

Der er behov for flere underudvalg eller task forces for at styre de enkelte projekter. Valg af underudvalgets medlemmer bør afhænge af færdigheder og kapacitet til at yde et nyttigt bidrag.

Efter afslutningen af organisationen til forbedring er den diagnostiske rejse klar til at begynde. Dette er rejsen fra symptomer til årsag og årsag til afhjælpning.

iv) den diagnostiske rejse:

Rejsen fra symptom til årsag er et væsentligt stadium i gennembrudssekvensen.

Diagnostiske færdigheder er evnen til at designe eksperimenter eller dataudtagningsordninger, indsamle de relevante data uden forspørgsel, at fortolke resultaterne og at teste eventuelle teorier eller forslag, der tilbydes videnskabeligt.

De to typer af fejl er:

jeg. Operatør - kontrollerbare defekter og

ii. Ledelsesstyrbare defekter.

Ledelsesstyrbare defekter er 80 til 94% af det samlede antal. Operatørerne siges at være i en tilstand af "selvkontrol" og at have alle de midler, der er nødvendige for at kontrollere eventuelle resulterende fejl, når:

(i) De ved hvad der forventes af dem.

(ii) De ved, hvad deres faktiske ydeevne er og

(Iii) De har midler til at regulere.

Diagnosticering af ledelsesstyrbare fejl kræver en undersøgelse af nuværende ledelsespraksis og nuværende teknologi.

En vellykket diagnose kan finde sted ved at udføre følgende:

(i) En analyse af symptomer (for at måle og undersøge fejlene).

(Ii) En systematisk formulering af teorier for årsagerne til symptomer (gennem hjernestorming)

(iii) Grundig test af teorierne ved at analysere tidligere data i internettet ved at studere aktuel drift og processer og gennemføre off-line eksperimenter.

Fejlene er klassificeret som:

(a) Utilsigtede fejl - ufrivillige, uforudsigelige fejl, der forekommer tilfældigt, hvilket operatøren ikke er opmærksom på.

b) Tekniske fejl - Fejl, der skyldes manglende viden om en væsentlig ny teknik. De er utilsigtede, specifikke og konsekvente.

(v) afhjælpende foranstaltninger:

Den afhjælpende rejse for de ledelsesstyrbare fejl har følgende faser:

(a) Valg af alternativer:

Valget blandt mange alternative løsninger kan foretages ved at kvantificere for hvert alternativ omkostningerne på virksomheden. En optimering af virksomhedens omkostninger og kundomkostninger er kriterierne for valg af det bedste alternativmiddel. Virkningen af forskellige omkostningsfaktorer såsom materialanvendelse, produktivitet, energiforbrug og markedsundersøgelsesudgifter bør overvejes.

b) forebyggende vedligeholdelse:

Ledere forsøger normalt at rette op på, hvad der er gået galt, forsøge at gøre defekt arbejde godt, hvilket er spild og forstyrrende aktiviteter. I stedet for brandbekæmpelse bør ledere ty til merværdiaktivitet som forebyggende vedligeholdelse af maskiner, værktøjer, instrumenter, computere og automatiseret procesudstyr.

(c) Kommunikation:

Tilstrækkelig, åben kommunikation og feedback mellem forskellige afdelinger er afgørende. Procedurer, instruktioner, virksomhedspolitikker og mål bør være tilstrækkeligt og tydeligt dokumenteret. Ufuldstændig kommunikation og feedback kan føre til fejl.

d) Fordeling af ansvar:

Klare ansvar for kvalitetsorienterede beslutninger og handlinger er nødvendige, og folk, der er tilgængelige for at træffe beslutninger og træffe foranstaltninger, bør identificeres.

(e) Inspektion og test:

Inspektion er et nødvendigt onde, som indtil det tidspunkt kommer, når vi kan klare det, har et forskelligt behov for forbedring. Men faktum er, at massekontrol og dermed forbundne omkostninger ikke kan reduceres, medmindre den kroniske defektrate reduceres ved at kontrollere kvaliteten af produktionsprocesserne ved at anvende SPC værktøjer og andre diagnostiske teknikker.

(f) Adskillelse af problemer:

Pareto-princippet anvendes på de diagnosticerede problemer for at adskille de vitale få problemer fra de trivielle mange. De afgørende få er mindretallet af de problemer, der tegner sig for de fleste fejl, og de bør tackles først. De trivielle mange problemer, der tegner sig for en relativt lav mængde defekter og omkostninger, bør løses enten individuelt eller kollektivt afhængigt af typerne af problemer.

vi) Modstand mod forandringer:

En fordelagtig anvendelse af retsmidler til at håndtere dårlig kvalitet kan hæmmes af en hindring - "modstand mod forandring". Dette kan tage form af forsinket taktik eller direkte afvisning af retsmidler af ledelsesgrupper, tilsynsførende, fagforeninger og også arbejdstagerne.

Modstand mod teknologisk forandring skyldes sociale og kulturelle faktorer. Virksomhedens kulturelle mønster - et stramt system af overbevisninger, vaner, traditionelle praksis mv. Kan hæmme gennemførelsen af enhver forandring, der betragtes som trussel.

Visse foranstaltninger, der skal træffes for at håndtere kulturel modstand, er:

(a) Giv deltagelse:

Deltagelse af alle de berørte, både i planlægningen og i udførelsen af ændringerne, vil være til gavn for at overvinde kulturel modstand. Hver deltager bør behandles med værdighed, så et gunstigt socialt klima, hvis det udvikles, kan gøre forandringen mere acceptabel.

(b) Giv tilstrækkelig tid:

Tilstrækkelig tid bør være tilladt for ændringen at blive accepteret, fordi det tager tid at evaluere og imødekomme fordele eller trusler mod en ændring.

(vii) Holding gevinsterne:

Dette kræver, at driftskræfterne inddrager kontrol, som består af evaluering af den aktuelle ydeevne, sammenligning af denne ydeevne med den ønskede og korrigerende handling, når sammenligningen viser en stor forskel, der angiver uden for kontrolsituationen.

Ledelsen kan hjælpe operationerne til at opnå en selvkontrolstatus ved at give følgende:

(a) En proces, der er i stand til at holde gevinsterne

b) etablerede nye standarder

c) Uddannelse og

d) Etableret system af kontrol.

Når et gennembrud til nye præstationsniveauer er opnået, og de opnåede gevinster er blevet afholdt og etableret som den nye standard, er den universelle gennembrud gennem arrangementets rækkefølge klar til at starte igen.

Reengineering betyder radikalt at ændre en organisations måde at tænke på og dermed gøre ting. Det indebærer ændring af processer, organisationsstrukturer, ledelsesstil og adfærd, kompensations- og belønningssystemer samt forhold til aktionærer, kunder, leverandører og andre eksterne partnere. Reengineering er synonymt med innovation. Det genovervejer de måder, ting altid har været gjort. Det adskiller sig fra løbende forbedringer, og det går ud over kontinuerlig forbedring, som anses for at være gradvis og inkremental og simpelthen gør det bedre, hvad der allerede gøres.

Ifølge Masaaki Imai kan forbedring defineres som Kaizen og innovation-innovation kræver radikale forbedringer som følge af store investeringer i teknologi og / eller udstyr.

Faktisk insisterer flere samlede kvalitetskonsulenter på, at løbende forbedringer omfatter innovation, reengineering eller breath-through. Derfor betegner udtrykket kontinuerlig forbedring både trinvise og åndedrætsmæssige forbedringer.