5 krav om reengineering proces - diskuteret!

Reengineering kræver fokusering på kritiske processer, der ofte bruger tværfunktionelle teams, informationsteknologi, ledelses- og procesanalyse. Disse beskrives i de følgende afsnit.

En proces, der er udvalgt til reengineering, bør være en kerneproces, som har stor plads til "gennembrud" forbedringer snarere end inkrementel forbedring. Reengineering ledsages af massiv ændring, der involverer lay-offs og store cash outflows for investeringer i informationsteknologi og automatisering.

Reengineering-processer kan dog medføre store udbetalinger. Bell Atlantic, for eksempel reengineered sin telefonvirksomhed. Efter fem års vedvarende indsats reduceres tiden til at forbinde nye kunder fra 16 dage til blot få timer. Ændringerne forårsagede Bell Atlantic at afskedige 20.000 medarbejdere, men virksomheden er blevet bestemt mere konkurrencedygtig.

(i) Kritiske processer:

Vægten af ​​reengineering bør være på centrale forretningsprocesser, snarere end funktionelle afdelinger som køb eller markedsføring. Ved at fokusere på centrale processer kan ledere finde muligheder for at eliminere unødvendige arbejde og tilsynsaktiviteter. Reengineering bør være beroliget for væsentlige processer, såsom ny produktudvikling eller kundeservice på grund af den tid og energi, der er involveret.

ii) stærkt lederskab:

Ledende medarbejdere skal give et stærkt lederskab til reengineering for at være vellykket. Ellers cynisme, modstand ("vi forsøgte det før") og grænser mellem funktionelle områder kan blokere radikale ændringer. Ledere kan hjælpe med at overvinde modstanden ved at yde den nødvendige kløft for at sikre, at projektet fortsætter i en strategisk sammenhæng. Ledere bør indstille og overvåge nøglepræstationsmål for processen. Topledelsen bør også skabe en følelse af uopsættelighed, der gør en sag for forandring, der er overbevisende og konstant opdateret.

(iii) tværfunktionelle hold:

Et team bestående af medlemmer fra hvert funktionelt område berørt af processen er ansvarlig for at gennemføre et reengineering projekt. Reengineering fungerer bedst på højt involverede arbejdspladser, hvor selvstyrende hold og medarbejdernes bemyndigelse er reglen snarere end undtagelse. Top-down og bottom-up initiativer kan kombineres - toppen ned for præstationsmål og bottom-up for at beslutte, hvordan man skal nå målene.

(iv) Informationsteknologi:

Informationsteknologi er en primær enabler for procesreengineering. De fleste reengineering projekter design processer omkring informationsstrømme såsom kundeordre opfyldelse. De "procesejere", som rent faktisk skal reagere på begivenheder på markedet, har brug for informationsnetværk og datateknologi til at være mere effektive i deres job. Reengineeringsteamet skal tænke igennem og finde svar på spørgsmål: Hvem har brug for oplysningerne, når de har brug for det og hvor.

(v) "Ren skiferfilosofi":

Reengineering kræver en "ren skiferfilosofi", der starter med den måde kunden ønsker at håndtere med virksomheden. For at sikre kundeorientering begynder teams med interne og eksterne kundemål for processen. Hold ofte først etablere et pris mål for produktet eller tjenesten, trække det ønskede overskud og derefter finde en proces, der giver hvad kunden ønsker til den pris, kunden vil betale. Reengineers starter fra fremtiden og arbejder bagud, ubegrænset af nuværende tilgange.

(vi) Procesanalyse:

På trods af den rene skiferfilosofi skal et reengineeringsteam forstå ting om den nuværende proces: hvad det gør, hvor godt det udfører og hvilke faktorer der påvirker det. En sådan forståelse kan afsløre områder, hvor ny tænkning vil give den største udbetaling. Holdet skal arbejde ved alle procedurer, der er involveret i processen i hele organisationen, registrere hvert trin, stille spørgsmålstegn ved, hvorfor det er gjort og derefter fjerne det, hvis det ikke er virkelig nødvendigt. Oplysninger om stående i forhold til konkurrenceprocessen ved proces er også værdifulde.