4 vigtigste moderne emner i motivation
De vigtigste moderne spørgsmål i motivation er som følger:
1. Krydskulturelle udfordringer:
De fleste teorier blev udviklet i USA og var ment for amerikanerne. Maslows behovshierarki er i overensstemmelse med amerikansk kultur. Lande, der har høj grad af gruppedominans, er denne teori ikke anvendelig.
Image Courtesy: images.wisegeek.com/boss-and-employee.jpg
På samme måde er præstationsmotivationen også partisk til fordel for Amerika. Høje individuelle præstationsegenskaber er fraværende i nogle lande som Chile og Portugal. Egenkapitalteori er også stærkt USA-partisk.
De amerikanske og europæiske ledere, der arbejder i forskellige kulturer, skal forstå de lokale kulturer. Kulturer definerer behov, adfærd og forstærkninger. De indiske ledere, der arbejder i udlandet, eller udenlandske ledere, der arbejder i Indien, skal notere det.
2. Motiverende særlige grupper af arbejdere:
Forskellige medarbejdere deltager i en organisation med forskellige færdigheder, evner, interesser og holdninger; og også forskellige behov og forventninger. Denne forskel skyldes mangfoldighed af job og mangfoldighed af kunstnere, dvs. mangfoldighed.
Mens mænd har brug for mere selvstyre; kvinder er mere interesserede i mulighed for at lære, flexi-timings og mulighed for at lære. Folk ønsker at arbejde i 4 dage, men 10 timer om dagen.
Folk vil arbejde fra hjem og telekommunikation har gjort det muligt. Jobdeling (to eller flere personer, der deler et fuldtidsjob) er også blevet populært blandt dem, der ikke ønsker at arbejde på fuld tid.
Blandt bestemte grupper skal vi tale om fagfolk, kontingentarbejdere og lavtuddannede arbejdstagere. Professionelle har mere loyalitet over for erhvervet og mindre til den organisation, de tjener til.
Professionelle motiveres af udfordringer og selve arbejdet, fordi de allerede er godt betalt. Med hensyn til kontingentarbejdere (deltid, kontrakt, ad hoc, ledig stilling og midlertidigt ansatte) har de ingen loyalitet over for organisationen.
Dem, der endnu ikke er etableret, er motiveret af penge; men pensionister vil have autonomi og status. Når sådanne kontingentarbejdere arbejder med faste medarbejdere, der får mere løn og frynsegoder, vil de sandsynligvis ikke give deres 100%.
Med hensyn til mindstelønnede medarbejdere kan der ikke gives flere penge, fordi firmaet ikke har råd til det.
Ledere skal forstå, at folk ikke motiveres af penge alene. For sådanne mennesker skal pats på ryggen og give dem en anerkendelse være motiverende teknikker.
3. Design af passende belønninger programmer:
Organisationer åbner deres kontobøger før deres medarbejdere for at få dem til at forstå konsekvenserne af, hvad de gør, hvordan gør de og virkningen af deres handlinger på bundlinjen i organisationen. Dette kaldes open book management. Skal det være reglen eller en undtagelse?
Det andet problem er at udarbejde medarbejdergenkendelsesprogrammer. Ja, medarbejdere har brug for anerkendelse for bedre arbejdsindsats. Selv forstærkningsteorien opfordrer til at belønne en overordnet adfærd med anerkendelse med det samme. Behovet for anerkendelse er meget større i dag.
På grund af intens konkurrence om markedsandele har selskaberne valgt fast løn plus tillæg i forbindelse med ydelse - på grundlag af solgte stykker, incitamentsplaner, overskudsdeling eller engangsbeløb.
Denne form for betalingssystem hedder Pay-for-Performance. En nylig udvidelse af pay-for-performance er kompetencebaseret kompensation.
Mange virksomheder har startet aktieoptioner. Dette er økonomiske incitamenter til medarbejdere til at blive ejerne, så de arbejder hårdt på at optjene flere aktieoptioner.
4. Arbejdslivssaldo:
Arbejde / livs praksis er dem, der hjælper medarbejderne med at jonglere deres ansvar på arbejdspladsen med dem uden for arbejdet. Det er nu almindeligt anerkendt, at eksterne præ-erhverv kan forårsage stress, fravær, afgang, ændret arbejdsindsats og reduceret motivation. Arbejdslivsbalance er blevet et stort problem for regenerering af produktiv kapacitet og bekymring for familietidens kvalitetstid.
I indiske industrier og banker har det været meget almindeligt, at lederne sidder i længere tid end officielt mandat. Fortjener de ikke en bedre afbalancering af arbejdet med familielivet? Det er denne afvejning i betragtning af, at indiske virksomheder også har vedtaget flexi-timing, telecommuting (især i it-sektoren), jobdeling osv.
