4 Hovedmetoder til betalingsafgørelse

Denne artikel sætter lys på de fire hovedmetoder til at betale beslutning. Tilgange er: 1. Prestationsrelateret Betaling 2. Kompetencerelateret Betaling 3. Teambaseret Betaling 4. Bidragrelateret Betaling.

Tilgang # 1. Prestationsrelateret betaling:

Individuel præstationsrelateret løn (IPRP) vedrører lønprogression dvs. forhøjelser til basisrente eller bonus til individuel vurdering. Graden og grænserne for progression bestemmes af præstationsgraderne og er altid inden for jobkaraktererne for at forhindre uligheder.

Med andre ord kan IPRP forstås som bonusindtjening eller lønniveau baseret på vurdering eller vurdering af medarbejdernes præstationer mod tidligere fastsatte mål. I takt med læringskurve teorien skal lønforhøjelserne være højere i den tidligere periode i et job, når læring er højere.

Dette er en effektiv motivator, da det giver et økonomisk incitament og belønninger. Det giver en klar besked til de ansatte, som organisationen mener at forbedre deres medarbejders ydeevne og er klar til at betale for det. Prestationsrelateret løn hjælper med at oprette præstationsbaserede organisationer. Dette er den bedste måde at opnå organisatoriske mål på.

Otte gyldne regler for at betale individer eller hold til deres præstationer som citeret af Armstrong og Murlis (1994) er som følger:

1. Personer og holdene bør være klare over deres mål og krav til præstation, uanset hvad de måtte være.

2. De skal kunne spore præstationerne imod disse mål og standarder i hele den periode, hvor præstationen vurderes. De skal kunne måle deres præstationer, fordi noget, som ikke kan måles, ikke kan betales.

3. De skal være i stand til at påvirke præstationen ved at ændre deres adfærd eller beslutninger.

4. De skal forstå, hvilke belønninger de vil modtage for at nå slutresultatet - der bør være en klar sammenhæng mellem indsats og belønning.

5. Belønningen skal følge så tæt som muligt på den opnåelse, der genererede den.

6. Belønningen skal være umagen værd.

7. De resultater, der kræves for at generere belønningen, skal være opnåelige, men ikke for let.

8. Det grundlag, hvormed belønninger er lavet, skal meddeles positivt og være let at forstå.

Ulemper ved præstationsrelateret løn :

1. Det er ikke en garanteret motivator.

2. Det skal baseres på en form for præstationsvurdering, men det er svært at producere en realistisk præstationsforanstaltning. Bedømmelserne kan være subjektive og uretfærdige nogle gange, og hvis der lægges for meget vægt på individuelle præstationer, bliver det svært at arbejde i hold.

3. Det er ikke en omkostningseffektiv metode.

4. Det er svært at styre præstationsrelateret løn.

5. Til tider kan det påvirke kvaliteten af ​​ydeevnen for at opfylde kvantitative mål.

6. Prestationsrelateret løn kræver løbende overvågning for at kunne kontrollere en enkeltpersones eller et holds præstationer.

Tilgang # 2. Kompetencerelateret betaling:

Kompetencer er de færdigheder og den holdning, som en enkelt medarbejder har til at udføre deres arbejde effektivt, de kan indarbejdes i et lønsystem for at belønne de positive bidragsydere. De fleste kompetencebaserede lønningssystemer bestemmes af præstationsindikatorer.

De rette kompetencer kvantificeres af ledere gennem medarbejdersamtaler, undersøgelser og jobanalyse. Det giver mulighed for lønprogression at være forbundet med vurdering af de kompetenceniveauer, som folk har opnået. Det ønskede niveau af kompetence er defineret og et faktisk niveau sammenlignes med det. Derefter oversættes disse vurderinger til en lønforhøjelse.

Hovedproblemet som Sparrow (1996) med kompetencerelateret løn er at måle niveauer af kompetence. Brown og Armstrong (1997) har hævdet, at måling og vurdering er mulige, hvis der findes et velafprøvet og klart defineret kompetenceramme, og folk er uddannet til at indsamle og vurdere kompetencer.

Kompetencerelateret løn gør kun forskel, når organisationen mener, at en organisations succes afhænger af at hæve kompetenceniveauet. På den anden side kan der være nogle problemer med at måle kompetencer.

Kompetencerelateret løn ignorerer også den kendsgerning, at ydeevne handler om at levere resultater. Derfor har nogle organisationer introduceret hybridordninger. Sig grundløn er relateret til kompetencer, men uoverkommelige præstationer belønnes med kontantbonus.

Kompetencerelateret løn vil sandsynligvis være passende for de organisationer, der understreger vidensstyring, fleksibilitet, tilpasningsevne og løbende udvikling. Før virksomheden starter, skal virksomheden foretage en grundig undersøgelse og analysere kompetencerammer. Der bør vælges en retfærdig og pålidelig metode til vurdering af kompetencen hos veluddannede ledere og medarbejdere.

Fremgangsmåde # 3. Team-Based-Pay:

Teambaseret løn giver belønninger for hold eller grupper af medarbejdere, der udfører lignende og beslægtede arbejde i forbindelse med holdets præstationer. Som beskrevet af Armstrong og Ryden (1996) betales holdbetaling normalt i form af en bonus, der deles blandt holdmedlemmer i forhold til deres basalskala. Individuelle holdmedlemmer kan være berettiget til kompetencerelateret eller færdighedsbaseret løn, men ikke for præstationsrelateret løn.

I holdbaserede betalingssystemer afspejler betalingerne målets mål. Formålet med holdbaseret løn er at styrke teamet gennem incitamenter til at opbygge en sammenhængende, gensidigt støttende gruppe af mennesker med det rette engagement. Teambaseret løn fremmer teamarbejde og samarbejde blandt holdmedlemmer. Det fremmer multi-skilling.

En holdbaseret løn fungerer som et incitament for holdet til at forbedre præstationen af ​​det komplette hold. Det tilskynder også teamets laggards til at forbedre og opfylde holdstandarderne.

Nogle gange viser holdmedlemmer modstand, da de føler sig anerkendt af den enkelte indsats, er vigtigere. Holdmedlemmerne ønsker ikke at overholde gruppens normer og føler sig tryksatte under arbejdet. Gruppepresset kan også være nyttigt for at øge hele holdets præstationer.

Tilgang # 4. Bidrag relateret betaling:

Bidrag Løn er et relativt nyt koncept, der er udviklet hovedsageligt af løneksperterne Duncan, Brown & Michael Armstrong. Det er komplekst at styre bidragsbetalingssystem. Da det rejser forventningen blandt enkeltpersoner, at hvis de opnår et sæt mål og forbedrer deres evner og kompetencer hvert år, får de løbende udbetaling.

Bidrag er, hvad folk gør for at få et resultat. Som individ bidrager til opnåelsen af ​​formålet med deres rolle. Med hensyn til præstationsledelse og løn er bidraget et mere generelt begreb, der beskriver den overordnede del, folk spiller med at generere resultater.

Bidragsrelateret løn kan defineres som en proces til at træffe lønbeslutninger, der er baseret på vurderinger af både resultaterne af det arbejde, der udføres af enkeltpersoner og niveauet af færdigheder og kompetence, der kræves for dette niveau.

Bidrag-relateret løn kan fungere effektivt med en lønstruktur, som har lønplader. Her skal levering af løn være baseret på præstationer. Kompetencer og karriere progression overvejelser.

I henhold til (Brown 1998) betyder bidragsrelateret løn at betale for resultater, herunder kompetence for sidste års præstationer og forventede resultater i fremtiden. Denne løn arbejder ved at anvende den blandede model af performance management. Det indebærer at vurdere input, output og komme til en konklusion ved at bestemme lønnen.

Den første tilgang til bidragsrelateret løn er at indsamle oplysninger om en persons kompetence og hvad han / hun har leveret. Tilsvarende kan et overblik over ydeevne i opnåelse af mål eller opfyldelse af præstationsstandarderne ske. Oplysningerne kombineres derefter og klubbes til at blive sammenlignet med andre i lignende roller for at bestemme for lønforandring.

Den anden tilgang omfatter ratingresultater og kompetence og beslutter om lønforhøjelse. Dette kan ske gennem bidragsløn matrix.