3 Vigtige typer empowerment som defineret af Bowen og Lawler
Typer af empowerment som defineret af Bowen og Lawler er som følger:
1) Forslag involvering
Det repræsenterer et lille skifte væk fra kontrolmodellen. Medarbejdere opfordres til at bidrage med ideer gennem formelle forslagsprogrammer eller kvalitetskredse, men deres daglige arbejdsaktiviteter ændrer sig ikke rigtigt.
Image Courtesy: upload.wikimedia.org/wikipedia/the_king.jpg
Også de har kun bemyndigelse til at anbefale, ledelsen bevarer typisk beføjelsen til at beslutte, om de skal implementere ideer eller ej.
Forslag involvering kan producere en vis bemyndigelse uden at ændre den grundlæggende produktionslinje tilgang.
2) Jobinddragelse
Det repræsenterer en betydelig afvigelse fra kontrolmodellen på grund af dens dramatiske åbning af jobindhold. Job er genudformet, så medarbejderne bruger en række færdigheder.
Medarbejderne mener, at deres opgaver er vigtige, de har stor frihed til at beslutte, hvordan de skal udføre arbejdet, de får mere feedback end medarbejdere i en kommando- og kontrolorganisation, og de håndterer hver især et helt identificeret stykke arbejde.
På trods af det øgede niveau af empowerment, som det bringer, ændrer indflydelsesstrategien ikke højere strategiske beslutninger på organisationsstrukturen, magten og fordelingen af belønninger. Disse forbliver ledende medarbejderes ansvar.
3) Højt engagement
Højt involverede organisationer giver deres lavest ansatte en følelse af involvering ikke kun i, hvordan de gør deres job eller hvor effektivt deres gruppe udfører, men i den samlede organisations præstation. Næsten hvert aspekt af organisationen er forskellig fra en kontrolorienteret.
Oplysninger om alle aspekter af forretningsresultater deles vandret over organisationen såvel som op og ned i strukturen. Medarbejdere udvikler omfattende færdigheder i teamarbejde, problemløsning og forretningsdrift og deltager i beslutninger om arbejdsstyrelsens ledelse. Høje involveringsorganisationer bruger ofte profitdeling og medarbejder ejerskab.
Formålet med bemyndigelse er at befri nogen fra streng kontrol ved instrukser og ordrer og give dem frihed til at tage ansvar for deres egne ideer og handlinger, at frigive skjulte ressourcer, som ellers ville være utilgængelige.
Empowerment kan tilbyde en tilgang til de organisationer, der gør det muligt for dem at lykkes og behandle sig selv, deres medarbejdere og deres kunder. Empowerment tilbyder en måde at behandle mennesker med respekt og ærlighed, som er et tegn på et civiliseret samfund. Det tilbyder en modus operandi for organisationer, der ønsker at lykkes i klimaet med konstant forandring, som vi lever i.
Bemyndigelse bør ikke forveksles med delegationen. Delegationen handles af lederen. Empowerment handles af underordnet. Tag et meget simpelt eksempel. Hvis du giver dine søn penge til at købe et par jeans, der er delegation. Hvis du giver ham en tøj godtgørelse, han kan bruge som han vælger, det er empowerment.
Selvom ordet bemyndigelse i ledelseskonteksten er blevet udtalt relativt for nylig, er roten i ledelsesteori fra flere årtier tilbage. Hawthorne-eksperimenterne, som har vist, at produktiviteten forbedret, da personalet følte, at de blev opmærksom på, stammer fra 1920'erne.
Det var dog først i 1960'erne, at ideen om større jobinddragelse virkelig kom frem. Det var på dette tidspunkt, at en række ledelseseksperter begyndte at stille spørgsmålstegn ved folks rolle i den nye, højt automatiserede arbejdsplads. Dette førte til begrebet jobberigelse.
I Skandinavien i 1970'erne opfordrede en gratis tænkning Einar Thorsud virksomheder til at eksperimentere med semi-autonome arbejdsgrupper. I 1970'erne gjorde tekniske fremskridt i maskinværktøjer det muligt at fremme koncepter som gruppeteknologi, hvor produktionen var fokuseret på "celler", hvor store opgaver blev udført af multikillede operatører.
Samtidig gav en håndfuld radikale europæiske iværksættere som den tyske hauni medarbejderne ret til at vælge deres egne ledere og til sidst ejerskabet af deres egne virksomheder.
Kvalitetscirkler, importeret fra Japan, åbnede vestlige øjne for det potentielle bidrag, folk på operatørniveau kan gøre, og populariteten af Total Quality Management blev tilføjet til impulsen.
